明年的黃金產業

公司訂了一個題目要我對學員進行職場的講座--『透視明年黃金產業』。

這個題目很早就訂了，只是沒料到這二個月景氣直轉直下。

上課前我在萊爾富買東西，剛好聽到二個年輕朋友問櫃檯有沒有缺門市輪班人員，櫃檯回答說沒有。這樣的景氣真的很令人沮喪。

明年的黃金產業是甚麼？我想還是有些產業一樣會賺錢，例如醫院、電信業等，只是，我不認為這些不受景氣影響的就是黃金產業。

我想了很久，明年的黃金產業應該只有一個--就是自己。無論企業如何，如何在不景氣中讓自己依然保有競爭力，如何經營自己的品牌，如何為自己創造口碑，我想明年對從業員工而言經營自己才是做重要的。

沒有任何一個老闆是值得信賴的--我對我的學員如是說。每一個人都要有心理準備，當哪天公司不要你了，你的下一步是甚麼？當景氣回復時，你又有和身價讓好公司找上你？

所以，明年的黃金產業，就是你自己、要努力為自己創造口碑和品牌。所以別自哀自怨，因為景氣總會回來的，只是，當機會來的時候，你準備好了嗎？

企業主管的責任

因為不景氣，幾位在企業擔任主管的朋友都被迫要求執行瘦身計畫--就是裁員及減薪啦，一相比較每個人的執行方法果然不同：有人用粗暴的手段執行，後面交由人資單位去收爛攤子也無所謂(反正是公司的規定)；有人用了極高明的手段讓員工自動離職還會感謝他；也有人天天愁眉苦臉，最後連自己都去職。

主管當然要執行企業的政策，不管合不合理(除非你不當主管、不領公司薪水了)。只是，企業主管的責任到底是甚麼？

我個人認為，企業主管除了要讓公司的業績往前走以外，在管理的細節上，應該用各種方法避免公司受到傷害--也就是事前的預防。

最糟糕的是，企業主管明知某一事件未來對公司可能造成傷害，卻放任事情自然發展，唯一做的事情就是將責任撇得一乾二淨。

下面名醫扁鵲的故事值得每一個管理者好好深思。

也許短期數字顯示不出你的卓越，但是長期而言，『卓越的管理能力』的主管與『老是在處理危機』的主管相較，很容易就被判別出來的。

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文王問名醫扁鵲說：「你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？」

扁鵲答說：「長兄最好，中兄次之，我最差。」

文王再問：「那麼為什麼你最出名呢？」

扁鵲答說：「我長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病於病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及於本鄉里。而我扁鵲治病，是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。」

文王說：「你說得好極了。」

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當企業無情之後，人才就會變得無義，最後留下的，只剩下庸才

記得多年前景氣好的時候，好像是商業週刊吧，雜誌標題是『企業無情，人才無義的時代來臨了』，大意是說，忠誠度在科學園區已不再是企業和員工的價值觀，對企業而言，選才的標準是競爭力；對人才而言，選擇企業的標準是實質的報酬。

最近景氣太差，企業裁員消息天天見報，我的腦袋又不時浮現『企業無情，人才無義』這八個字。

不過這八個字不景氣時代的定義可能會有所變動--當企業露出他對員工無情的一面之後，人才也會變得無義，最後企業留下的，只剩下庸才而已。

所以企業老闆們，當你們以後開口閉口在談員工的忠誠度時，別忘了評估『公司對員工的忠誠度』是否如同你要求『員工對公司的忠誠度』一樣，否則，當人才變得唯利是圖時，別怪他們，因為他們的行為只是企業對員工態度的反射而已。

而唯一真的會對企業忠誠的，就只剩下毫無去處及沒有是非判斷力的庸才而已...

尤瑪‧達陸

去聽了尤瑪‧達陸的演講，講者有幾句話在我心裡一直迴盪...

• 面對工作要有肩膀 (他有20個人要養)


• 面對政府機關要有脊椎 (他長期執行公部門的計畫)


• 他們的家庭變成我的家庭；他們的問題變成我的問題 (指他對他的工作夥伴們的責任)

尤瑪，一個回到部落做了20年文化工作的文化人，他沒有賺大錢，過簡單的生活，對夥伴和和族人責任一間扛。

尤瑪‧達陸的部落格：http://tw.myblog.yahoo.com/yumataru-blog/

商務部落格網址：http://lihang.web66.com.tw/
官方網站：http://1204362520986.web66.com.tw/
泰雅染織工藝數位學習網 http://atayal.cca.gov.tw/

「明年就是上班族功力見真章的時候」...

景氣真的不好，企業面臨生存保衛戰，而保衛第一步就是先對不起員工。

更糟糕的是，目前沒問題的企業也藉著景氣不佳的理由處理部分員工，或者做為減少員工福利的藉口。

上班族怎麼辦？離職怕找不到下一個工作、在職怕明天突然沒飯吃、老闆要你『無薪休假』員工卻自動變成『無薪上班』(做給老闆看，怕下一個才員的是他)，而更多社會新鮮人在尋覓他的第一份工作，從7月到12月還在尋覓中...

只好，就像這篇部落格說的(http://itking-sunny.blogspot.com/2008/12/blog-post_10.html)：上班族們，保存能量，明年就是上班族功力見真章的時候，千萬別讓老闆找到藉口，等時機一到，職場的主導權還是會回到你們(人才)的手中的！

好故事：最困難時的人生至理

朋友轉寄的故事，不過我查不出ADDC是甚麼公司。

Anyway, 這是一個好故事，無論故事性真假...

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1980年，大衛在美國阿靈頓商學院讀書。他的大學生活，主要靠父母按月寄來的那麼一點錢來維持。

不知怎麼的，家裡兩個月沒給大衛寄錢了。大衛的布兜裡只剩下一枚硬幣了。肚子咕咕直叫的大衛走到電話亭旁，把所有的錢也就是那小小的一枚硬幣投了進去。 「喂，你好，」電話接通了，千里之外的大衛母親說話了。 大衛帶著哭腔說：「媽媽，我沒錢了，現在餓得慌。」: 大衛母親說：「親愛的孩子，媽媽知道。」

知道了為什麼還不遞錢？大衛剛要把這個疑問怒沖沖地向媽媽說，忽然感到母親的話音裡有一股深沉悲涼的味道。大衛預感到不妙，他趕緊問：「媽媽，家裡出什麼事了嗎？」

大衛母親說：「是的，孩子，你爸爸得了重病，已經五個月了，不僅花光了所有的積蓄，而且由於患病導致工作沒了，家裡唯一的經濟來源斷了。因此，這兩個月沒給你匯錢。媽媽本不想告訴你，可你大了，應該自謀生路了。」

大衛母親說著說著，大哭了起來。

電話那端，大衛也「撲嗒」、「撲嗒」直掉眼淚，心想：看來自己必須輟學回家了。 大衛對母親說：「媽媽，你別難過，我現在就去找工作，一定養活你們。」

殘酷的現實把大衛擊暈了。還有一個月，這個學期就要結束了，如果能有十塊八塊的錢，大衛就可以熬到暑假，然後利用兩個月的假期打工賺錢。可現在一分錢也沒有了，必須退學了。大衛和母親說「再見」掛掉電話前的那一刻異常難過，因為他的學習成績很棒，並且他很喜歡阿靈頓商學院的學習生活。

掛斷電話後，公用電話傳出一陣噪音，大衛驚喜地發現許多硬幣從投幣口湧出。大衛高興壞了，伸出手去接那些錢。

如何去對待這些錢？大衛心裡直犯嘀咕，留給自己用吧，完全可以，一是沒人知道，二是自己確實很困難。但考慮來考慮去，大衛覺得不該據為己有。經過一番激烈的思想爭鬥後，大衛把其中一枚投進公用電話，撥通了電話公司的服務電話。

聽完大衛的訴說，服務小姐說：「錢屬於電話公司，所以必須把它們放回去。」 掛掉電話後，大衛就把錢幣往回投，可一遍遍地把錢幣放回去，公用電話就一遍遍地把它們吐出來。

大衛又給服務小姐打去電話，服務小姐說：「我也不知道該怎麼辦，我現在就請示上司。」 孤獨無助的大衛在電話裡透出一股淒涼，服務小姐強烈地感受到了，她覺得電話那端一個品行優良的陌生人需要幫助。 不一會兒，服務小姐把電話回撥到這部出了毛病的公用電話。她對大衛說：「我請示了上司，上司說這錢送給你了，因為我們公司現在人手不夠，不想去為了幾個美元專門派人去取。」

「呀！」大衛高興地跳了起來。現在，這些硬幣光明正大地屬於他了。大衛蹲下身來，認真數起來，一共9美元50美分。這些錢足夠大衛支撐到暑假打工領到第一筆薪水。

往學校走時，大衛一路笑著。他決定用這些錢買點兒吃的，然後去找份活幹。 轉眼暑假到了，大衛找了份清理百貨倉庫的工作。那天，大衛找到百貨公司老闆，跟他講了公用電話的事和自己找工作的想法。百貨公司老闆告訴大衛隨時可以來上班，不只是暑假，平時學習不忙的時候也可以來工作，因為百貨公司老闆覺得大衛是個誠實的人、尤其是個慎獨的人，清理倉庫絕對信得過。

大衛幹活非常賣力，老闆很欣賞他、也很同情他。老闆給了大衛雙倍的工資。

領到薪水後，大衛把錢都寄給了母親，因為大衛此時已經得到消息，他獲得了下一學期的獎學金。

一個月後，錢又寄回大衛。母親在信中說：「你父親的病有些好轉了，我也找了份工作，能夠維持生計。你要好好學習，別餓了肚子。」

看完來信，大衛又掉下了眼淚。大衛知道，父母就是忍饑挨餓，也不會反過來向需要資助的大衛要錢的。 每每想到這些，大衛就淚水直流，心瀾難平。

一年後，大衛順利完成了學業。畢業後，大衛開了一家公司，第一年，大衛就創利10萬美金。大衛時刻不忘公用電話的事。他寫信給電話公司：「讓我終生難忘的事情是，貴公司把意外的『9美元50美分』資助了我。這一善舉，讓我避免成為輟學青年，走向極端貧困，同時也給了我無窮的力量，激勵我時刻不忘拚搏。現在我有錢了，我想回贈貴公司1萬美元，略表我的心意。」

電話公司老闆比爾隨即回覆了一封熱情洋溢的信：「祝賀你學有所成，事業發達。我們認為，那些錢是我們花得最值得的一筆。這倒不是指9美元50美分換回了1萬美元，而是說那些錢讓一個人懂得了這樣一個人生至理箴言：在最困難的時候，一不要忘了希望就在眼前；二不要忘了堅守正直品性。」

20多年過去了，大衛怎樣了？在美國芝加哥市，有一幢豪華大樓，它的外形就像一個公用電話亭，這就是ADDC公司的辦公大樓。ADDC公司的開創者、現任總裁，便是大衛。大衛，同時是菲力慈善基金會的最大捐獻者之一。

Randy Pausch教授的時間管理演講

由你自己看完，自己慢慢體會...

演講影片

http://sys.myoops.org/upload_temp/Time_Management_Randy_Pausch_UVa_2007b_TC.wmv

中文導讀及翻譯：

http://blogs.myoops.org/lucifer.php/2008/10/28/randypauschtime

另一篇延伸閱讀：最後一堂課--http://allanlo-g.blogspot.com/2008/04/randy-pausch.html

A parable for our times 當代寓言 --股市市場如何運作

圖片來源：http://www.fotosearch.hk/comp/CLT/CLT001/猴子-黑猩猩-黑猩猩_~z1581.jpg

這篇翻譯文章將資本主義的市場寫得淋漓盡致、發人省思。

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轉載來源：http://note.jhpeng.com/2008/11/parable-for-our-times.html

從前有一個到處都是猴子地方，一名男子出現向村民宣布，
他將以每隻十元的價錢購買猴子。村民瞭解附近有很多猴子
，他們走進森林開始抓猴子。

Once upon a time in a place overrun with monkeys,
a man appeared and announced to the villagers that
he would buy monkeys for $10 each. The villagers,
seeing that there were many monkeys around, went
out to the forest, and started catching them.
The man bought thousands at $10 and as supply
started to diminish, they became harder to catch,
so the villagers stopped their effort.

該名男子花了數千美元購買每隻十塊錢的猴子，猴
子數量開始減少，村民們越來越難抓到，因此他們
不再熱衷了。
該名男子隨後宣布，他將出價每隻猴子20美元。
這又讓村民們重新開始努力抓猴子。但很快供應
量更為減少，他們幾乎很難再抓到了，因此人們
開始回到自己的農場，淡忘了抓猴子這件事。

The man then announced that he would now pay $20 for each one.
This renewed the efforts of the villagers and they started catching
monkeys again. But soon the supply diminished even further and
they were ever harder to catch, so people started going back to
their farms and forgot about monkey catching.

該名男子增加價格到每隻25美元，
但是猴子的供應變得更稀少，再怎
麼努力都很難見到一隻猴子，更別談抓猴子了。

The man increased his price to $25 each
and the supply of monkeys became so
sparse that it was an effort to even see a
monkey, much less catch one.

該名男子現在宣布，每隻猴子他出價50美元！
然而從這時候他離開了，去城裡辦一些事務，現在
他的助手代表他繼續從事購買猴子的業務。

The man now announced that he would buy monkeys for $50!
However, since he had to go to the city on some business, his
assistant would now buy on his behalf.

這名男子離開後，助理告訴村民，瞧瞧該名
男子購買在大籠子裡的這些猴子，我每隻用
35美元賣給你們，等該名男子從城裡回來，
你們可以將它們每隻50美元賣給他。

While the man was away the assistant told the villagers.
'Look at all these monkeys in the big cage that the man
has bought. I will sell them to you at $35 each and when
the man returns from the city, you can sell them to him
for $50 each.'

村民們匯集了所有的積蓄，
購買了全部的猴子。

The villagers rounded up all their savings
and bought all the monkeys.
and once again there were monkeys everywhere.

村子裡又再次變成到處都是猴子的地方。

They never saw the man nor his assistant again

他們從此再也沒有見到這名男子和他的助理了。

Now you have a better understanding
of how the stock market works.

現在你該更進一步了解，
股票市場是如何運作的了。

大學博雅教育的關鍵在於，將教育的焦點從「內容」（學什麼）轉移至「過程」（怎麼教與如何學）

天下雜誌這篇關於哈佛的文章引起我的注意和思考：

http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/081118/122/19nbz.html

====部分摘要===
究竟二十一世紀的教育要帶給學生什麼？哈佛大學的博雅教育有五個目標，希望學生畢業後能夠：

一、獨自探索世界
二、建立對知識的好奇
三、具備探詢與解決問題的能力
四、能把找到的解決方法與他人溝通
五、培養創造力，用嶄新方式看問題

因此，大學博雅教育的關鍵在於，將教育的焦點從「內容」（學什麼）轉移至「過程」（怎麼教與如何學），思考哪些過程能夠使大學畢業生具備上述能力。

過去三十年對學習與教學過程的研究，讓我們更了解學生的學習過程，產生許多新教學方式與工具。但研究的過程也發現，學生的學習成效並未像我們所期待或聲稱的那樣好。

==下面這個留給我自己思考==================

解方3：老師也要磨練教學技巧

老師的角色應轉變為學生的合作者，而教育的內容更應該強調「如何教」。

對美國的高等教育而言，我們可以這樣說：教授假裝在教書，而學生假裝好像有學到東西。
為了改善這種狀況，哈佛的做法是從阻力較小、接受度較高的新教授做起。教學中心在他們開始教課前，規劃一週的研習課程，讓他們了解教哈佛學生的基本情形、觀摩優良教學示範。

有想像力，就有機會改變

有個簡單的做法能掌握學生的學習狀態：教授要給學生回饋，時常告訴學生回答問題、報告的好壞，寫作技巧的進步情形等。

課堂提問時，只要要求學生舉手作答，並解釋給同學聽，或請學生到講台上解釋、為自己的答案辯護，就可以做到參與式學習，這在幾百人的大堂課同樣有效。

教學是可以改變的，只要有想像力！

放下布袋，何等自在

一個留英博士、在某技術學院當教授的朋友跟我抱怨，現在技術學院招生困難，這幾年都強調消費者導向，所以學歷變成商品而非門檻，造成不該畢業的學生也畢業了，沒有受到良好訓練及正確學習態度的結果當然是到社會後找不到工作，再回頭怨浪費了4年大學的青春，惡性循環的結果，學生和學校雙方都遭受傷害！

我也有同感，而且不幸的是，我也是這個結構中的共犯之一(雖然我只是一個小小的兼任講師...)。

我因為還有對教學有一些小小的堅持和熱忱，所以每學期一開始接了新的班級、新的學生，我都會遇到和學生在『學習認知及態度』上的磨合期，而每次這些陣痛都會帶給我一些小小的打擊，甚至想放棄堅持，隨波逐流...(還好到目前為止還沒真的放棄)

我常想跟在大學教書的朋友及學生們都說同樣的一句話--『放下布袋，何等自在』!

唯一的問題是，該放下布袋是老師還是學生？大家又該放下怎樣的布袋？

P.S. 大學的前門這麼鬆(誰都可以念大學了)，後門又不控制，沒學好無法靠大學所學在社會混口飯吃，畢業學生又回頭說唸這個學校沒甚麼用，這樣的結果對學校、學生、社會真的是三敗、三敗啊...

整個夜晚都是海角七號

圖片來源：http://tw.myblog.yahoo.com/gaia1955/article?mid=214&prev=-1&next=209

10/11早上醒來，感覺整晚都在做夢，夢裡面都是海角七號...

確切地說，夢裡並不是海角七號電影中的演員和場景，而是我生活的一部分，可是感覺就是我整個夢都是海角七號...

是的，我終於有了一天完全空下來的假日--10/10，我終於撥空看了大家都在推薦的海角七號。

這片太紅了(票房破了3億5，在這種景氣中，這簡直跌破所有專家的眼鏡)，紅到我不是很想跟著流行寫看完電影後的心情。

我只能說，這真的是一部成功的電影，整場幾乎沒有冷場：好笑的地方會讓看的人捧腹大笑，感人的地方會讓人的淚水在眼眶打轉，導演想訴說的本地情懷透過本土演員清楚地讓觀眾認同及省思！

我認為這部影片成功的地方是觀眾各取所需，年輕人看到他想看的、藝文人士也取得他對影片的期待、喜歡愛情片的也感動了、關心本土電影的看到了希望...每個人都得到了部分的滿足。而我，就好像看到了我生活週遭的人物活生生在影片中誇張地訴說我們平常的事情，誇張到讓我會心一笑，甚至部分情節也讓我笑到無法自己，在一般的電影中我很少有這樣的融入。

尤其，當電影一開始，男主角「我操你媽的台北！」 ，摩托車的後照鏡開始遠離101大樓的影像，我想很多中南部在台北上班的朋友看到這一幕都會和我一樣心有戚戚焉的...

海角七號到底是怎麼做到的？！大家不是都認為電影沒希望、國片沒明日、台灣片沒有市場嗎？困境中如何製作感動人心、願意讓大家付出(掏出錢進電影院)的產品，這不是電影業的課題而已，而是我們社會每一個產業、尤其是夕陽產業的可以好好思考。

延伸閱讀：魏德聖與他的《海角七號》-- 台灣眾生相 世界電影夢 http://blog.yam.com/oldmm/article/17486913

創造奇蹟的海角七號

大家都在談海角七號，好多朋友也都建議我要去看。

最近忙到只有睡覺時間，挪出時間看電影短期大概只是痴想，不過我真的很好奇海角七號的成功在哪裡--在這樣的經濟景氣、在這樣的政治環境、在這樣的電影低迷期，海角七號竟然可以擄獲消費者，讓大家心甘情願掏錢走進電影院，然後靠著看過的人推薦給還沒去看的人，在行銷角度這真是不可思議的產品，創造了不可思議的『商業成就』(不空談其他的精神層面或理想的東西，我只從商業角度去觀察)。

你說電影好！這幾年國內好電影還是有的，但從沒有一片可以反映在票房上的。甚至很多人的看法跟我一樣--從商業及市場的角度來看，國內電影產業已經完全沒有前途可言。

海角七號告訴我--你們都錯了。雖然我對個案型的成功典範一向沒太大的興趣(如果成功的商業經營可以複製，那就不會有失敗的公司了)，但海角七號到底是怎麼做到的？我也要找個時間好好研究一下。(不過要先等我找到時間先看過這部電影再說)。

至少海角七號告訴我們，在這樣的景氣、在這樣的氣氛、在這種已經被大家視為毫無前途的產業，其實只要產品可以貼近消費者的感動、再透過行銷手段、再透過口碑的相傳，其實每個產業都還是有成功的可能

這一篇部落格可以參考：魏德聖與他的《海角七號》-- 台灣眾生相 世界電影夢：http://blog.yam.com/oldmm/article/17486913

代工廠的哀愁：(轉貼)國內最大冷凍水餃代工廠關閉的省思

一個不認識的朋友在我的部落格的留言，我才知道廠翔鳳食品關門了。

大廠們大概都是麥可波特五力分析的忠實信徒，所以對上下游都強調『議價能力』(Power)來衡量企業自己的競爭力，所以景氣不好時，當然是砍別人的利潤來保持自己企業的『競爭力』。

代工廠怎麼辦？你只好快點擺脫看大廠臉色的代工角色，或者努力掌握關鍵技術，讓那些大廠不得不對你低頭。

如果上述二個方法都做不到，等到景氣寒冬來臨時，那只好天天拜拜，祈禱國泰民安風調雨順，因為大廠只在乎他們可已有多少利潤，而不是他的上下游是不是可以生存下去。

除非擺脫五力分析做為企業經爭力評價的思維，與上下游的關係由Power決定誰是老大轉變為『信賴的合作夥伴』，否則鳳翔不會是第一家。

自求多福吧，這是代工廠的悲哀!

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轉貼文章：國內最大冷凍水餃代工廠關閉的省思(http://city.udn.com/60200/2950966)

買主與供應商之間的關係僅止於一顆幾毛錢的價錢
近日新聞報導國內最大的冷凍水餃、鍋貼代工廠翔鳳食品 因為以代工訂單為主要業務，在幾乎沒有利潤的情況下，高雄廠房已經關閉，公司也傳跳票。而由於翔鳳是統一、龍鳳食品，以及大潤發和家樂福等大賣場的代工廠。
統一，大潤發和家樂福都是以量販市場為主通路廠商，為何會讓一家最大冷凍水餃代工廠關閉，實在令人匪夷所思。相信一年一其合約加上石油價格高漲所引起各原物料也齊漲致使代工不敷成本，導致關閉的原因。在困境中賣場與供應商之間的關係卻僅止於一顆幾毛錢的差價。
翔鳳食品從1994年至今也有14年歷史，能成為國內最大的冷凍水餃工廠，相信經營者也應該做得相當努力，才有今日成就。提供低價冷凍水餃給國內量販通路，也應替量販店帶來不少業績，沒功勞也有苦勞，量販業者卻不願面對油價高漲的影響，適度提高合理採購價格，讓一家長期合作夥伴陷入絕境。
CSR 企業社會責任何在？
食品加工廠屬傳統產業，除了加工技術改良外，基本的衛生及品質也需要投入相當的費用。尤其是水餃、鍋貼、小籠湯包和煎餃等加工過程也需要許多員工，一旦關閉也牽連許多工人的失業。統一 7-11 也都有CSR (Corporate Social Responsibility) ，家樂福、大潤發對自有品牌的代工廠商也沒有責任，以換新的廠商來解決問題。
或許各大量販店本身就具有相互競爭之情況，但同時幾家大公司同時委託翔鳳食品代工，表示翔鳳的加工專業受到肯定。卻在國際油價影響之下，拋棄了自己曾經肯定過的長期合作夥伴。
許多大企業也都開始展開CSR 企業社會責任的任務，加強對社會公益的活動。包括社區營造、綠色環保、人群關係等等，何不加上供應商夥伴這一項呢。
何不轉型 日本7-11 伊藤式的 Merchandiser？
我們可以從國內幾家企業龍頭的思維來觀察學習
晶元代工之父張宗謀：創新Business Model。
張宗謀讓微利的晶元代工，透過提供為客戶研發新的產品服務，開創 Business 新商機。除了代工外也增加代為研發，減輕買主投資的成本。
傳統產業經營之神王永慶：賺得太不合理。
王永慶口中的「賺得太不合理」意指應該還可以賺更多，所以要求從加強內部，管理來降低經營成本。
鴻海郭台銘：IT硬體供應鏈整合多頭總司令。
郭董除了在爭奪業務是一流外，也整合IT產業供應鏈相關廠商，讓許多專業委外公司也獲利甚多，甚至於協助上市成為鴻海集團的子公司。在代工及銷售中也為 IT 硬體代工產業開拓了更大的商機。比較有伊藤式的 Merchandiser的架式。
日本 7and I 企業創始人 伊藤雅俊
從幾坪店面起業到日本流通業的龍頭，也是一步一腳印累積下來。目前經營內容包括量販店、7-11便利商店，外食專門店，百貨公司等等。
對供應商的感激
伊藤雅俊一心就想要做店面經營，所以一直觀察消費者行為來改善經營的策略，規模逐漸擴充時，也開始注重供應商夥伴的關係，俗話說「羊毛出在羊身上」，他知道天下永遠沒有白吃的午餐，在早期經營量販店及日本7-11，都很重視食材的部門，美食才能增加客戶的回購力，吃的部份是伊藤先生花最多的時間，包括採購的合理化，不會亂七八糟殺價，品質先過關，美味次之，對供應商的瞭解。
曾有有一台灣人經營食品加工廠，供應水餃、鍋貼給量販店及日本7-11，後來也是陷入經營不善狀況，伊藤先生就投資這家公司，社長還是讓台灣人繼續當任，華人社長後來也非常感激他，雖然曾經抱怨價格被砍得很低，經營困難，畢竟伊藤先生還是沒有放棄他。
事業群主管許多來自自營商
在拓展全國事業中，會影響地區的商家生意，導致小商店關門，伊藤先生採取合作方式，由區域商家經營者加入 7and I 集團，各區域由小商家團隊負責經營。最後大家都成為終身的合作夥伴。鴻海郭台銘的經營策略思維似乎異曲同工。
政府應重視通膨影響危機
近期亞洲通貨膨脹率屢創新高，越南首當其衝，除了大量工廠倒閉外，外資也準備退出。台灣島內也受到通貨膨脹的影響，去年以來尤其麵粉價格高漲讓許多相關食品加工業者紛紛關閉，在此相關民生主要食材物價沒有做好調適，影響之大包括大眾最基本的校園營養午餐，小型攤販等都難以維生。北部的麵、飯類定食，一碗漲10~20元，南部業者只敢漲5~10元。煎包漲一元、水餃漲0.5元，連商家都不太敢漲價太高，怕客人跑掉，小生意慘澹經營渡時機，比比皆是。政府政府應重視通膨中最重要的民生必須品的項目，對最低窮困階層妥善照顧。

在地雷公司的上班族

今天下午接到南山人壽不認識的保險業務員說要加強我的保單內容。

我聽清楚對方來電的用意後中斷了他的話：

『昨天才發生雷曼銀行即將宣布布產的消息，身為AIG海外子公司的南山人壽今天都在傳說你們公司將關門了，就算你的產品再好，這時候你覺得我可能加保嗎？』

電話那頭的陌生人急著解釋南山人壽的財務獨立，不會受影響這些話，不過我還是很清楚地告訴他現階段我對加保的事沒甚麼興趣，倒是很擔心我繳了10多年的保單一夕化為烏有。對方終於識趣地掛上電話。

其實我很同情這些在地雷公司上班的業務人員，我相信他們對未來比我更恐慌，而此階段業務人員在推展產品更加困難，對這些從業人員是雪上加霜。

我在思考的是，在這個節骨點，業務人員應該做的是繼續拓展業績，還是積極增加舊客戶的信心，以避免客戶流失？

只是，就我過去待過2家地雷公司的經驗，公司內的高層也絕對不會跟員工說實話，業務人員跟客戶保證的事自己也心噓噓的，最後真的是靠運氣。運氣好是指公司沒有倒下，對客戶真的有交代了；運氣不好只好跟客戶抱歉，因為自己也被公司騙了。

我也期待台灣南山人壽能躲得過這場風暴，因為我也有繳10多年的保單在風暴中。

天佑所有的地雷公司，以及在地雷公司上班的可憐上班族。

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20080916驚爆雷曼銀行破產衍伸的新聞全文==========================
AIG陷危機　國內南山人壽出現解約潮！客服電話接到手軟
2008/09/16
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/080916/17/160bm.html

美國爆發新一波金融風暴，就連最大的保險公司AIG也驚傳財務危機，身為台灣子公司的南山人壽從昨（15）日開始，就不斷接到保戶詢問的電話，一大早更出現保戶解約潮，南山人壽出面強調，子公司財務獨立運作，營運並不會受到影響，只是，未來美國AIG會不會緊急處分海外資產應急，外界相當關注。
拿著保單面色凝重，一整個早上，南山人壽的保戶就這樣進進出出，會這麼緊張，就是因為美國國際集團AIG驚傳財務危機，身為AIG的子公司，南山人壽的保戶難免會擔心，紛紛來辦理解約。
保戶擔心繳了一輩子的保單會變成壁紙，不只親自到南山辦理業務，甚至在前一天，南山人壽保戶的客服電話，就已經接到手軟。南山人壽發言人潘玲嬌出面信心喊話，強調保戶方面已經做足安撫，不過，美國AIG財務危機消息一出，被AIG持有95%股權的南山人壽，難免被質疑會受到牽連。
南山人壽表示，雙方財務是獨立運作，加上手中資產多數都是台灣政府公債，股票部位相對較小，母公司的危機不至於會被波及。
雖然南山人壽強調營運一切正常，只是身為AIG規模最大的台灣子公司，加上南山人壽保戶陸續解約保單，南山人壽是否能躲過這場風暴，還有待觀察。

中國投資：撤退與前進

最近好多在中國投資的朋友都把工廠關了，回台灣重新開始。令人訝異的是，我認識的這些公司雖然都是中小企業，但在中國投資的時間都超過10年，而且也都賺了不少錢。

關廠的原因都是一致的，就是今年初中國頒發新的類似台灣勞基法的法令，此法令對於台商非常不利，因為投資環境越來越惡劣，過去雖然賺了但未來風險太高，好多朋友都是在這樣的考量下決定關廠回台重新開始。

前一段時間也有好幾個在中國工作的朋友不約而同地在奧運期間回台，問原因，他們說奧運期間東北九省通通被勒令停工(我原本以為只有北京停工，原來是附近的東北九省通通停工)，誰也不敢吭聲，所以台幹沒事做只好回台上班--在這個國家投資果然和其他國家完全不同。

在很多企業主紛紛關廠回台的同時，我卻很訝異地知道某家以服務為主的公司決定10月份前往大陸投資設點，這的確令我非常訝異。是投資者收到錯誤的訊息，或者是投資者逆向操作，認定現在是最佳的投資時間點？

在商場上，成者為王，敗者為寇，本來就沒有一定怎樣就一定會失敗，或一定怎樣就一定會成功。在撤退與前進之間，一切留待時間的證明。

究竟現在前進中國者是一個偉大的眼光，或者根本是一個沒有智慧的莽夫？中國的內需市場對海外投資者究竟只是看的到但卻吃不到的一個夢，或是真的是一個龐大的商機？對台灣而言中國的內需市場是一個大餅或是噩夢？說真的，我也很好奇...

新社會運動：Turn off TV

以下是從2008/9/5Yahoo某個新聞摘錄的。主旨內容不重要，但我認同林懷民說的：「關掉電視」。

關心自己身體健康、關心下一代價值觀被扭曲的朋友，大家一起推Turn off TV 運動!

==摘錄內容=========================================

面對電子媒體一再追問，林懷民仍是一派從容說，那個新聞忘了，他希望每個人都要開心地活著，有個開心的身體，讓開心成為責任，對於隔絕社會紛擾，他的方法是「關掉電視」。

如果你習慣看台灣的新聞媒體，這一個故事請你好好想一下...

我很想在社會發起二個運動，可惜我沒甚麼影響力，對社會運動也不是很熱中：
一、拒絕大大小小選舉，40%以下的投票率為運動的目標(根據奈米的特性--當一個東西變小時他的本質就會改變，我猜這可能也適用於社會對政治活動的熱度 ^-^)。所有的選舉60%冷漠以對，代表我們對所有的政治人物的絕望，讓社會的主角重新回到『老百姓』而非政治人物。

二、拒看所有的新聞。要看新聞不如看霹靂火，因為你還可以很清楚的知道霹靂火是一齣戲，但新聞的真實性則永遠誤以為那是實際的故事，但多年的經驗告訴我們，越辛辣的新聞真實性越低，而新聞媒體永遠不會認錯--因為她們認為新聞就要有獨家性、話題性、爆炸性，至於真實，那不重要，因為真實的東西多數是平淡的，吸引不了大眾的焦點。

至於這個過程它們傷害了哪些無辜、影響了多少無辜的家庭....他們沒那麼在乎。

我很久就不看電視新聞和政論節目了，報紙的新聞政治版及社會版只看標題不看內容--我可以很確認地告訴你，對生活只有好處而無任何壞處--媒體只會給你扭曲的價值觀及社會觀察，沒有電視新聞的日子你更能認真地過自己的每一天，而不會旁騖的！

這個故事是我的收藏，很值得每一個喜歡看新聞、談八卦的人省思(媒體沒救了，我說的省思是我們自己)，尤其是主角的那一段話：

『我受冤枉20年，當年警方為了證實他們英勇破案而舉證我， 佐治之妻為了掩飾她的被遺棄而證實丈夫已死， 保險公司為了怕賠償而製造輿論，法庭內的法官、陪審員和律師，為了顯示他們的英明神武而判我有罪，每個人都有他們私人的原因而不曾給予我是無罪的疑竇。我相信，就算我今天把佐治尋了出來，證實了我的冤屈，對這些人來說，充其量是一兩天的歉疚，便煙消雲散了。唯有讓我徹底成全他們的錯誤判斷，才能讓他們嗅到自己手上因冤枉別人而染上的血腥味，才會終身自責。』

= 原文 ===================================
曾在書上看過這樣一個真實的故事：

在澳洲，費力與他的合夥人佐治在墨爾本做出入口生意，賺了很多錢。

有一天，費力發覺銀行戶口的帳目不對勁，一大筆應收款項不但沒有存進去，剩餘的錢反而被取走了，他在吃驚之餘，急忙尋找佐治，但佐治卻失蹤了。

正當他憂懼不安時，佐治的妻帶來警察，將費力帶回查問，說他有殺害佐治的嫌疑。

這樁謀殺案經過長期審訊後判費力有罪，因為找不到屍體而判以誤殺，刑期20年。

費力坐了20年牢之後，終於被放出來，他出獄後，用盡一切辦法尋找佐治，終於，他找到了，原來佐治一直躲在南非。

佐治當年失蹤，原是帶著情人捲款潛逃，他背叛事業上的合夥人，又趁機甩掉不肯離婚的妻，與情人在南非重過新生活，即使明知費力含冤入獄，他也悶不吭聲。

費力找到佐治後，花了一番功夫將佐治帶回墨爾本，帶到當初起訴他的警察面前，說：

「看，這就是那位你們證實我殺了的佐治。」

說罷，他突然拔槍，在眾目睽睽之下射殺佐治。

「這個人反正是我殺死的，只不過我預先服了刑，現在才實現我的罪行。」

當全世界的傳媒去給費力做訪問時，他述說他的心態：

「我受冤枉20年，當年警方為了證實他們英勇破案而舉證我， 佐治之妻為了掩飾她的被遺棄而證實丈夫已死， 保險公司為了怕賠償而製造輿論，法庭內的法官、陪審員和律師，為了顯示他們的英明神武而判我有罪，每個人都有他們私人的原因而不曾給予我是無罪的疑竇。我相信，就算我今天把佐治尋了出來，證實了我的冤屈，對這些人來說，充其量是一兩天的歉疚，便煙消雲散了。唯有讓我徹底成全他們的錯誤判斷，才能讓他們嗅到自己手上因冤枉別人而染上的血腥味，才會終身自責。」

費力再笑著說：「我犧牲了人生中最寶貴的20年猶在其次，精神上所受的冤屈不是政府和法庭向我認錯，傳媒十天八天的報導，群眾的幾聲嘆息就可以補償回來的。我終於殺了佐治，是最能將冤獄平反的，因為從今天起，我沒有被冤枉的感覺， 我那20年的判刑是罪有應得的。」

這個故事是不是讓你覺得毛骨悚然呢？我們不也常犯下相同的罪嗎？當我們聽到有人被批評、被論斷時，我們會做甚麼舉動呢？

如果被評斷的是我們所喜愛的人，十有八九會為他挺身而出，為他辯解。但若是我們不喜歡的人呢？那時從口裡說出的，恐怕更加不堪。他真的是這樣的人嗎？不一定吧！而我們附和傷人的言語，真的是因為正義感嗎？還是因為他曾觸犯我？他不來討好我？他礙著我，擋住我的路？或是說他壞話的人是我的朋友，為表忠心不得不說？我們每個人都有私人的理由不給他公正的評斷。

他會因此受傷嗎？誰在乎？為他辯解對我們又沒好處，反正我們只是順口在嘴上說說，又不是拿刀子砍他。於是這微小的，不值一晒的罪，就在我們不經意間越積越多。

有一天，我們也許就像故事中的人，以累積的私心之罪，換來雙手的血腥。這世上若有比傷害他人更重的罪，就是傷人之後，卻完全不覺得他傷害了對方。一個完全不能反省的靈魂，就是神看了也只能搖頭嘆息吧。

因此當你看到媒體一面倒的批判某人時，請用你的心仔細思考，他是否真如媒體所說的不堪。

管理思維：企業對新人的態度決定是否有機會留住真正的人才

在10多年的職場生涯中，有一家公司的面試過程讓我印象非常深刻。

那年我研究所快畢業，所以5月開始丟履歷給各公司，其中一家中南部不算大的日商製造業請我去面試，就如同多數有規模的公司一般，面試過程分了好幾個關卡，很幸運地，我一路過關斬將和另一個面試者到了最後一關--與總經理面試(給總經理2選1)。

當天我一到該公司，在等待總經理面試過程中人事主管拿來一個信封袋給我，裡面裝了1000多元。他跟我解釋，他們對於最後一關的面試者有給予車馬費的補助，雖然不多，但不管最後是不是有緣，公司對於這些優秀求職者都表達感謝及敬佩之意。

這的確讓人意料之外，在我的求職經驗也只有這家公司如此。雖然最後的結果讓我很遺憾，我並未被那家公司錄取，不過後來我跟周遭很多人推薦這家公司的優秀，現在我有一些學、經、能力都很優秀的朋友及學弟去了那家公司上班，而我從她們口中得知，該公司也如同我當年的印象是對人才非常照顧的好公司。

該公司只用了1000多元就完全收買了我對該公司的好印象，也用同樣的方法留住了好人才在該公司。

相較於現在很多中小企業實施新人體驗不支薪或只先給同等工讀生日薪的制度(其核心思維是：強調求職者必須為爭取工作做必要的犧牲--延伸閱讀：『老闆，這樣好嗎？』http://allanlo-g.blogspot.com/2008/08/blog-post.html)，這樣的企業真的贏了嗎?我真的很懷疑。

管理思維：『退貨、換貨容易』是客戶滿意的關鍵因素

上一篇文章中提到我在一家小公司買RAM的慘痛教訓，因為那家公司不願讓我換貨(因為已拆封)，只希望我把NoteBook連同買的RAM留在他們的店裡燒機測試(我實在很納悶他們想證明甚麼?)

我離開那家小電腦公司後，RAM在我的書桌躺了二星期之後決定到經銷商那邊碰碰運氣。我直接將RAM拿到【聯強】直營的維修點說明RAM不穩定的狀況，他們紀錄原因後二話不說直接收下，並說明送達台北檢測後3天會跟我聯繫處理狀況。

果然是3天！今天收到聯強簡訊表示我的RAM已處理完畢。我到聯強維修點後櫃台小姐給了我一條全新的RAM，這的確出乎我意料之外。

意外的原因是我從電腦公司的服務過程誤以為RAM要更換是很麻煩的事情，這個結果顯示若不是電腦公司懶惰就是他們完全在狀況之外。

而且，這次事件我對【聯強貨】有了深刻的印象！我想，我已經成了聯強的忠實客戶。

倒是那家小電腦公司，雖然人員笑容可掬也態度良好，只可惜在關鍵的服務上犯了嚴重的錯誤。他們大概不會察覺，只因這個關鍵因素他們損失了一個客戶，也損失了以這個客戶為意見的所有的潛在客戶。

我想起了東森電視購物的崛起--不就是強調『退貨、換貨容易』？

我也觀察到好多服務業與客戶的糾紛，不管是有形的產品或無形的服務(如補習、課程)都是來自『退貨、換貨』間責任的歸屬的爭執。

我對聯強滿意的不只是他換一條新的RAM給我，而是這個過程他們並未質疑是否是我的Notebook本身相容性的問題(小電腦公司就是這樣的態度，且最後建議我把不相容的RAM送給親朋好友就不會浪費)，他們只因我在紙上陳述的問題而直接換貨給我。

『退貨容易』我曾聽過好多企業老闆喊過這個口號，不過最後真的貫徹的並不多，畢竟要到手的收入吐出來企業必須要有很大的胸襟和勇氣。

只是我認為，企業在這個關鍵因素若不能了解客戶、滿足客戶，其他服務做的再好恐怕也抵不過一次關鍵因素所犯的錯誤。

P.S. 裝上新的RAM之後我的電腦並未再出現任何問題，而且電腦運作非常順暢。但平心而論，這並不代表一定是被我退貨的那個RAM真的有問題(其實用RAM的檢測軟體測試顯示那條RAM是正常的，所以我本來也沒把握聯強會願意換一條新的RAM給我)，有可能只是和我NB相容的問題。感謝聯強的好服務讓我不用莫名其妙損失1700大洋。

小公司的思維--沒有滿足客戶需求的服務很難長久

花了1700大洋，到一家小電腦公司(老闆+員工2人專賣NB的那種店)買了一條華碩NB用的2G的RAM。

會到那邊買，一來因為有人告訴我華碩的NB他最便宜，二來老闆和員工都很年輕，所以雖然和它們素昧平生，但有人想買Notebook，我都建議他們直接去那家店買，反正，這種成熟且是品牌產品哪邊買都一樣。

買RAM這種東西本來就靠運氣，我不該鬼月買這種東西的，裝上NB之後系統穩定性極差，幾乎天天都會出現藍底白字--告訴我硬體有問題，就自動關機了。

果然倒楣，但小電腦公司的服務果然也是小家子，雖然笑容一樣可掬，但就是不能換、要換要我自己拿去代理商那邊換--雖然我已證明是RAM的問題。

它提供了另一個方案--把我的Notebook留下來測試，我當時想到陳冠希的噩夢就是從電腦送修開始的。

我也一樣笑容可掬的告訴他們，不為難大家，尤其年輕人創業不容易，我會自認倒楣，把RAM當供品，把原本的RAM裝回去繼續使用。小公司的老闆和員工竟然也跟我微笑點頭。

我走出了那家小公司，不經搖了搖頭，我想我不敢再介紹人來這家電腦公司買東西了，我當然更不會走進來這家公司，甚至在上課時我會舉這個例子，勸勸我的學生還是到大一點的公司多花一點點小錢買一點點服務。

我大概也猜得到，就像其他多數的小電腦公司，沒有服務熱忱及思維，在不久的將來，他們的鐵門很快就會拉下來的。

他們以為它們賣的只是一條RAM，事實上，他們賣的應該是服務，而且必須滿足或超過客戶的期待。

只賣硬體而不知道它們賣的核心其實是『服務』--很多小電腦公司就這樣消失在電腦街的店面中的。

人生需要天平，或向自己的內心聲音傾斜?

一個朋友篤信佛教，他是大家公認的資訊系統規劃專家，幾年前在樂透彩發行初期，協助該公司建置系統，雖然看似前途似錦，但建置完成後在公司業務性質與自己的信仰之間不斷掙扎，最後選擇了離開。

他失去了一些垂手可得的利益，但獲得了心寧上的平靜。

另一個年輕時多才多藝朋友的10多年來一路在他的領域扶搖直上，也做到了中階主管的位置，但問他是否真的喜歡這家公司和這份工作，早婚的他搖搖頭，因為現實經濟壓力，他只敢把夢想放在心中，就算公司動員參加他最討厭的政治造勢活動(老闆的家族是民意代表)，他依然準時拿著造勢旗幟出現在會場。

二個都是專業人士，但二種人，二種人生。

人生到底需要天平，還是向自己的內心聲音傾斜?

宅童與宅少

這是網路時代的副作用。

就像一堆網路樂觀主義者認為網路將可以解決世界貧富不均、城鄉差距、社會階級的問題(網路讓知識不再是大都會人們的權力)；而人文專家的看法卻剛好相反，他們認為網路造成的社會問題遠比正面來的多。

如何用網路的『善』，讓下一代承受負面的『惡』的影響減至最低? 這個社會的教育該好好思考這個問題了。



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Source : http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/080807/17/plz.html

宅世代來臨　7成國中生愛上網不運動

宅童與宅少的世代正悄悄地形成，根據昨(6日)公布的一項最新調查顯示，6成國小的學童平常最喜歡窩在家裡，而且宅童們最大的嗜好就是上網；至於國中生更宅，受訪者有超過7成都把時間花在看電視和上網，運動時間反而少得可憐。

根據【親子天下雜誌】的「台灣學童玩樂狀況大調查」的資料顯示，超過6成的導師認為學校與公共場所提供的遊戲設施不足，讓孩子寧可「家裡蹲」也不願出來與人群接觸。
調查指出，因為宅童與宅少與人接觸的經驗不多，所以有7成的導師認為學生的人際關係問題十分嚴重，這顯示現在的孩子需要更多人際互動的學習。

資訊爆炸的狂潮也讓孩子成為被動的接受者，超過9成的導師覺得學生的學習動機不強。受訪老師表示，原因可能在於被動學習的時間太長，因為三分之一的學生平均每天待在安親班或補習班的時間就超過3小時，等於一天內有一半的時間都是被動接受安排好的學習活動。

孩子為什麼「宅」成這樣，大人們恐怕要好好思考，因為人類是環境的動物，如果大人給了一個讓孩子無法親近戶外的環境，或是將過重的課業份量強加在孩子身上，宅童與宅少的比例當然會在少子化的社會下持續攀高。

老闆，這樣好嗎？

ABCD到底是什麼？留給管理者自己去思考...(我沒有標準答案)

這的確是怪異的現象，下面那篇新聞不是媒體隨便亂寫，因為這2年在我的週遭的確有看到一些『正派經營』的中小企業實施『新人體驗』的制，在我10多年的工作經驗中前所未聞。

就像文中小婕說的：「信義為立業之本，連自己的員工都要百般刁難，這種公司也沒必要待下去！」

這是經營者的氣度！如果經營者的氣度是決定ㄧ家公司能發展到什麼程度的重要因素，這也就能解釋為什麼實施這樣制度的公司多數是小公司了。

是省了一些小小的成本，但老闆大概沒算過，實施這樣的制度必須付出多少代價？我認為這個代價包括：

--新人完全毫無忠誠度可言，你要他付出更多大概很難
--公司正職員工看破公司對『員工』的態度，大概也不會有什麼忠誠度 ，有能力的時間到了就走人。
--真正有潛力的人才大概也不會走進或留在公司，最後得到的都是沒有能力去外面世界找到好工作的庸才
--如果傳出去，尤其現在網路這麼發達，公司的名聲大概也不會好到哪邊去

而且，【留在公司的『人才』是未來公司發展的決定性因素】這種假設性問題如果是成立的話，上述這些理由會讓你留不住人，所以我敢保證，這樣的公司老闆會ㄧ天到晚說：『我找不到我需要的人才』!

柯維（Stephen R.Covey）說：「思想決定行動，行動決定習慣，習慣決定品德，品德決定命運。」（見《與成功有約》）

在得與失之間，企業真的贏了嗎？我真的很懷疑...

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新聞來源：http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/080803/4/ecf.html

工作有多難找？近來產生一種怪異現象，剛出校門的社會新鮮人為求順利「卡位」，甘願先進公司「實習」數月，不支領任何薪水。部分業者也抓緊這種心理，在求才資訊註明「試用期間不給付薪水」，或直接徵求「實習助理」，尤以公關、廣告界最為嚴重。

小婕（化名）兩年前畢業於政大廣告系，隨即投入就業市場，然而名校的光環沒有多大助益。一心想從事公關業的她，好不容易在學校老師牽線下，進入某公關公司「實習」，雙方約定前三個月不支領薪水，期滿後再視表現決定是否留任。


小婕坦言是自願的，為的是爭取成為正職的機會。三個月的實習中，她每周工作三到五天，一天至少八小時，遇到活動多忙不過來，也可能加班到十二小時。她做的事多很瑣碎，「跟工讀生沒什麼不同，就是打電話通知媒體參加記者會、寫紀錄和整理資料。」


悲慘的是，三個月過後，公司認為她表現不錯，願意用她，但月薪價碼竟然只有「一萬八千元」，還必須先約聘一年。小婕覺得公司欺負人，當下決定走人。


另名一同實習的同學則繼續在該公司待了兩個月才離職，「這個同學工作五個月，只換得三萬六千元！」小婕談起這段經歷，語氣縱使堅定，仍有些無奈。


「只能當作買經驗！」小婕說，畢竟雙方你情我願，幸好家裡的經濟還過得去，尚能負擔生活開銷。但她也直言「信義為立業之本，連自己的員工都要百般刁難，這種公司也沒必要待下去！」她以自己的經驗提醒社會新鮮人，對這種「實習」的條件，不要抱有太大期望，因為陷阱實在太多。


小婕的故事不是特例。目前在雜誌社工作的小林（化名），一年前從知名國立大學畢業，本想出國留學，但經歷半年嘗試，仍無法錄取理想學校，她決定先進入職場汲取經驗。但四處投遞履歷，苦無回音，只有一家新成立的網路媒體給她面試機會。


對方開出的條件是，一周工作六天，每天從早上十時到晚上六時，月薪二萬元。見到林同學面有難色，面試主管說：「公司原本用工讀生就很好用！妳職稱上是正式員工了，還需要那麼多薪水啊？」林同學相當不服氣，後來和其他面試者打聽，才知道有人更慘。主管直接跟他說：「目前沒有缺額，若還是很想試試看，不妨先來『實習』。」實習是不支薪的。


無獨有偶，文化大學新聞系的小婷（化名）大四時就急著「卡位」，在介紹下進入某平面媒體擔任地方記者，起初跟著資深記者採訪，一個月後開始單獨行動，公司將兩個鄉鎮交給她「管轄」，負起責任。


至此，小婷的工作與正職員工無異，但頭銜依舊是「實習記者」，只有稿費，沒有薪水，平均一個月只有三千多元，連汽油錢都不夠。三個月後，公司才將她納入正式編制。「辛苦歸辛苦，想想許多同學至今仍找不到工作，就覺得很值得！」


瀏覽各大人力銀行網站，便可知如此苛刻的條件並不罕見。


一家位於台北縣新莊的企畫業者在「職務說明」一欄即寫明「本職務為實習學習性質及新人養成教育，實習期間公司供應午餐，每日五百元車馬費。」以一個月以工作二十天計，月薪一萬元，工時卻和一班上班族沒什麼不同，「朝九晚五」一天八小時。20080803_1946514_0.jpgleft -->

陳年記事：大嘴鳥老師

本文原始記於2005-05-25，當時我在台北的資訊公司上班，假日在台北某技術學院兼課。今日再看到這篇文章，幾年來我的想法仍沒變，故轉貼到此部落格，隨時提醒我自己對教學的熱忱和理念的堅持。



在學校遇到過去教過的學生，一見面就親切的向我打招呼：

「大嘴鳥老師，好久不見了！現在我只要打開電視看到大嘴鳥這部卡通就會想到你。」我向他笑了笑。

大嘴鳥老師！我喜歡這樣的綽號。

這個綽號源自我在生產與作業管理以及商業自動化二門課的期中考題目，其中一題題目如下：
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YoYo TV有一部卡通，片名叫大嘴鳥，其中一集描述了以下的故事：天使島上有個怪盜蒙奇，專偷為富不仁的富商及骯髒政客的不義之財。今晚，怪盜蒙奇再度登場，不過令人意外的是，這次怪盜蒙奇的目標並不是富商吉羅利的鑽石假牙，而是害員工差點被裁員的溜溜球製造機。怪盜蒙奇這一偷，不僅保住了工廠裡所有員工的飯碗，也讓聰明鳥的老爸能繼續做他最喜歡的工作--為孩子們設計好玩的玩具…今天你是一個企管科班背景的學生，請你從企管的觀點提出你的看法。(20%)
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多數學生的答案讓我很失望(其中最離譜的答案竟然只有五個字—『真是偷得好！』)，而且我還必須花一堂課的時間向他們解釋為什麼我要出這樣的考題，以及說明企管學生應培養的能力。

這當然沒有標準答案，就好像他們在課堂上學習的各種管理技巧、企業政策、競爭策略等，同樣沒有標準答案一般。

那麼，企管畢業的學生究竟要學什麼？說穿了，就是分析、邏輯、思考的能力—尤其在面對多變的企業環境。只可惜，我們多數的學生只會問『標準答案是什麼』？所以出了社會，當發現企業和課本所說的落差很大時，就斷定企管系在學校所學的東西一點用處也沒有。

當我們離學校越遠，那些如微積分等可以算出標準答案的學問也越離越遠，但經驗卻隨著我們經歷的事也累積越多，這時候對事情的判斷就是思考能力了，如果我們在學習過程受了這樣的訓練，我想誤判情勢的機會就會減少—這正是企管背景的學生所必須學習的。

過去我當學生的時候也沒有這樣的認知，但我現在有幸能在大學裡兼課，希望我的學生能從大嘴鳥這個虛擬個案開始學會『思考、分析』各種學問及事情。

所以，大嘴鳥老師…我喜歡這樣的稱呼。

『兼差達人』--我規畫了一個好玩的課程

圖片來源:japanesecentral.com

為了準備補習班一門3Hr的『兼差達人講座』，花掉了我一整個工作天，但總覺得意猶未竟，內容沒能完整表達我要說的。

課程內容及講義：http://www.123hi.org/learn/course/view.php?id=40

嚴格說起來，我應該也算兼差達人吧?!多年來我努力在正常工作外在補習班及大學兼課、努力爬文字等，以前還會接資訊委外CASE做。很多人都羨慕我，不過兼差是一件辛苦事，是用體力時間換取一些微薄的收入(如果以投入的時間計算的話)。

不過這幾年我倒樂在其中，也不完全是為了收入。當你找到樂趣及熱忱之後，兼職變成一件快樂的事情(雖然常常把自己搞倒沒假日、沒8點檔的夜晚)

其實我的結論很簡單，要成為兼職達人，就是平常要建立『自我品牌』，而品牌建立要靠熱忱及適當的平台自我表現(部落格及網站是一個最簡單的通路)。而兼職的內容最好和你平常的工作或興趣相關，只是把手邊的東西放大變成『新的價值』而已。

只是，在正職和兼差間，你必須取得一個均衡，兼差不該影響正職，那就因小失大了。

管理思維：好的領導者會帶領部屬一起登上頂峰(轉貼文章)

朋友轉寄的，原作者即出處不明(知道的朋友告知一下，我會再加註出處來源)。這觀念很棒，放在這邊提醒我自己。

圖片來源：news.epochtimes.com/b5/6/5/26/n1330809.htm (大紀元)

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好的領導者會帶領部屬一起登上頂峰

什麼樣的領導會把所有人拋在後面獨自前行？自私的領導。好的領導者會帶領部屬一起登上頂峰。有效領導的必要條件就是將部屬推升到新的層次，但如果你離他們太遠，就很難做到這一點，因為你再也無法察覺他們的需要、了解他們的夢想，甚至感受他們的心跳。此外，如果領導者無能為部屬做更多改善、讓情況變得更好，他們就需要新的領導者了。

頂峰的真相
因為領導對我而言是很個人的課題，多年來我常在思索。在此我列舉一些你需要知道的事：

從來沒有人能獨自攻頂成功
除非有很多人希望一個領導者成功，否則他很難成功。悲哀的是，總有些領導者一攀到峰頂就開始設法把別人推下山。他們或許因為缺乏安全感，或是競爭心過勝，而扮起「山丘之王」（king of the hill，譯注：一種小孩子玩的遊戲，比賽看誰能把別人都推倒，只有他一個人站在最高處）的角色。這種做法短期內或許行得通，但通常無法持久。當你的目標是打倒別人時，你會花太多時間與精神提防他們以其人之道還治其人之身。相反地，你何不伸手幫助別人，進而邀請他們共事呢？

自己先有成功的經驗，才能帶領別人登上山頂
有許多人樂於對他們從未經歷過的事提供意見，他們好比是糟糕的旅行社，賣給你一張昂貴的機票後跟你說聲「祝您旅途愉快」，從此人間蒸發。相反地，好領導者就像一個導遊，他們對涉足過的領域瞭若指掌，因此會竭盡所能地帶領大家完成一段順利美好的旅途。
主管的信譽從自身的成功開始，而以幫助他人獲得個人成功為終點。你必須努力不懈地以實際行動證明以下三件事，方能贏得別人的信賴：
1. 主動：你必須起身，才能前行。
2. 犧牲：你必須有捨，才有所得。
3. 成熟：你必須成長，才能進步。
如果你展示出自己的氣度，人們就會想要跟隨你；當你爬得越高，願意與你同行的人就越多。

帶人攻頂比獨自攀峰更有成就感
幾年前，我很榮幸地與第一位登上聖母峰的美國人魏特克（Jim Whittaker）同台演說。午餐時我問他，身為一名登山者，什麼事為他帶來最大的成就感。他的答案嚇了我一跳。
「我幫助過最多人登上聖母峰，」他答道，「把那些沒有我的協助便無法攻頂的人帶上去，這是我最大的成就。」
顯然這是偉大登山嚮導的共同思維。數年前我在新聞節目「六十分鐘」上看到主持人訪問一名嚮導。在攀登聖母峰的過程中，有些人意外失去生命，主持人問這位倖免於難的嚮導：「如果不是為了帶人們攻頂，那些嚮導會喪命嗎？」
「不會，」他回答，「但嚮導的目的就是為了帶人攻頂。」
主持人接著問：「為什麼登山者要冒生命危險去爬山呢？」
嚮導回答：「顯然你從未攀上山頂。」
我記得那時我自忖著，登山嚮導與領導者兩者之間有許多共同點。但「老闆」與「領導者」大不相同。老闆說：「去吧。」領導者則說：「我們走吧。」領導的目的就是要帶別人登頂。當你把那些非你協助不可的人帶到山頂上，感覺之棒是無可比擬的！你無從對不曾體驗的人解釋，對有經驗的人則無需贅述。

領導者多半時間不在頂端
領導者很少會停留在原地。他們經常四處走動。有時他們下山去尋找有潛力的新秀，多數時候則是與其他人一起攻頂。最好的領導者會將多數時間用來服務其他領導者，幫助他們更上層樓。

已故作家歐爾蒙（Jules Ormont）說：「偉大的領導者除了一肩挑起責任，絕不搶在眾人之前出頭。」好領導者會放低姿態以便與人們保持連結，這是唯一可搆到下面把人拉上來的方法。如果你想成為心目中最理想的領導者，別讓不安感、器量小或嫉妒心，攔阻你向人伸出援手。

島耕作當社長了

島耕作升部長了！在這個部落格看到這則報導：http://tw.myblog.yahoo.com/awang-617/article?mid=10932&prev=-1&next=10781

第一次看島耕作到漫畫時我已經是某科技公司的中階工程師，在那段苦悶的日子裡，偶而翹班會到漫畫王看漫畫1Hr再回辦公室，島耕作的漫畫就是在那段時間看的。

自己工作十多年，其實我並沒有像其他人那麼崇拜島耕作，把這一系列漫畫當作是上班族生存的寶典，因為我認為漫畫有一個不合理的假設--無論歷經多少波折，島耕作一定會一直升官，這種假設與現實不符合。

話雖如此，我還是很推崇這系列的漫畫，因為日本人真的很了不起，可以將上班族這麼無趣的題材變成吸引人的內容，就像柯南一樣--每個殺人事件都可以設計的這麼多智慧，與現時多不符啊！但話說回來，我們看卡通或和漫畫本來就不會希望跟現實社會一樣無趣(這樣的卡通或漫畫誰要看？！)。

我喜歡看漫畫或卡通的另一點是，我對於這些日本的漫畫家真的很欽佩，可以將漫畫變的這麼專業--漫畫卡通不是只限定在小朋友的消費族群而已。

『內容(Content)產業』怎麼長長久久？這是我看島耕作及日本漫畫一直在思考的事情。

以下圖片來源：

http://tw.myblog.yahoo.com/awang-617/article?mid=10932&prev=-1&next=10781

管理思維：競爭本質的另類觀點

仔細觀察這20年來高科技廠商，我們發現失敗與成功的差異似乎永遠只有一個因素--愚蠢。大部份的時間內，成功企業做的蠢事比失敗企業要少得多。

所以競爭的本質不是比強壯，不是比誰敏捷，也不是比誰更聰明，而是比誰少一些愚蠢。


來源：
In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters

管理思維：倒行逆施的管理

最近我的腦袋常常出現『倒行逆施的管理』這幾個字。但究竟甚麼是『倒行逆施的管理』我卻一直無法說出個所以然。

無法精準的歸納出來的原因是，在實際企業體中，會賺錢的公司未必在管理上有甚麼過人一等的地方，甚至有些內部的管理亂七八糟也依然能夠屹立不搖；而在倒閉或虧損的公司中，有些卻是當初人人稱道是『管理典範』的公司。應該公平地說，每家公司都有或多或少管理上的問題，但如果將一些不符合企業管理原則的管理方式硬套上這是『倒行逆施的管理』並不是很公平。

但這幾個字最近卻還是一直在我的腦海徘徊。

也許我可以用二個很大也很模糊的觀念來解釋何謂『倒行逆施的管理』：

一、產品的規劃遠離消費者的需求

二、對於員工的需求與福利漠不關心，認為那與公司發展毫無關係

此觀念夠大，也夠不清楚吧？！我想沒有任何企業老闆會認為自己的公司符合上述二點的哪一點，所以，所以沒有人會對號入座。

符合上述二點的其中一點的確可以稱為『倒行逆施的管理』，因為長期沒有回到正軌，就算企業因掌握某些關鍵因素仍然在賺錢，但注定風波不斷，長期不改善也難保在未來不會受到致命的傷害。

禍不單行--丹比食品的悲劇

丹比食品將於2008年6月1日從經濟體中消失，讓大家很驚訝。

整理丹比董事長的說法，停止營運的原因如下：

一、門市擴充太快
二、大環境不佳
三、原物料上漲

有新聞將其歸納為『大家都不結婚，所以市場萎縮』。不過我個人認為這個理由有待商榷，因為每一家公司對環境都有其因應方案，不會坐以待斃，只有在因應環境變化所採取的策略或改變是否成功的問題。

我個人認為擴充太快、且主力產品的品牌未能站上一線應是主因（喜餅市場的強力競爭者太多，丹比的品牌並沒有追上）。另一個觀察是，應該是在2007年的財務缺口就已大，但還可以撐過中秋節，但到2008年有遇上原物料上漲，5月底及6月石油又上漲，財務缺口中於到了無法挽救的地步。

所以我才下如此標題：『禍不單行--丹比食品的悲劇』

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個案公司介紹：（以下資料來自還沒下架的官方網站）http://www.danbyfood.com.tw/

關於丹比：
丹比成立於民國68年，並於民國84年邁向全省連鎖經營，至今已有26年的輝煌歷史。在這些直營門市成立的過程中也同時開放偏遠地區加盟店及代訂店的成立，目前已在全省建構近四十家的銷售據點，已建構出一個完整的優質服務網。

公司理念：堅持。研發。品質
丹比經營者自創業以來，秉持嚴格生產品質之原則下用最上等的原物料及標準化管理建立出超優質公司形象，同時將以最專業及熱忱的心服務每一個顧客。

全系列食品的研發能力：
由於丹比具有相當強大的研發能力，無論是在麵包、西點、蛋糕、喜餅、中式點心、和生巧克力及其他產品都提供消費者完整且豐富的選擇性，在丹比消費者也可以買到世界各國的麵包與糕點。除此之外，為達到以顧客導向的經營目標，更可依照顧客的特別需求、不同的節日、或甚至於季節的變化，在產品的種類和口味上作出調整。另外更針對新舊產品以及區隔性的產品加以促銷，並以注重產品的口感及包裝來襯托出丹比一貫的精緻質感。所以，國內著名企業如花旗銀行、荷蘭銀行、長榮航空、中國信託、台新銀行、中國鋼鐵、成大醫院、台南紡織、大億交通…都是丹比的長期客戶之一。

經營者理念：
丹比公司經營者陳文宗先生，是台灣糕餅業少數懂得產品研究開發的老闆，而且一直懷抱著對產品本質堅持、以最好吃的產品、最好的服務品質來做為公司努力的方針。除此之外，經營者並以「心存善念、少欲知足、樂觀態度、努力積極」做為公司員工信條及人文素養提昇之依循。今年更是著重在理性績效管理與人文教育提昇，雙管齊下，以期建立丹比公司在21世紀之國際化與自由化市場裡，擁有更優質的生存競爭力。

公司沿革：
【草創時期】：民國68年於台南成立丹比食品實業股份有限公司，成立第一家門市與工廠第一廠完工。
【萌芽時期】：民國70年擴大生產工廠至100坪。
【成長時期】：民國72年遷廠至西門路四段（同時成立小北店）。
【起飛時期】：民國79年丹比連鎖系統成立。成立新孝廠（安平工業區內），同年亦成立5家南部直營門市。
【轉型時期】：

• 民國84年成立中北部直營門市。台北南京門市、忠孝門市及台中中正門市。
• 民國86年生產處完成安平工業區二廠。同年成立高華店。
• 民國88年為增加產能，安平工業區三廠成立。
• 民國89年安平工業區四廠成立。
• 民國94年成立基隆店、彰化店。為服務更多消費者，同時開放偏遠地區（例如：花蓮、台東、澎湖等）加盟店及代訂店的成立。丹比至此已在全省各縣市建立出一個完整的服務網，我們更預計在未來全省各鄉鎮成立更多的分店，以為更多的消費者提供更多更好的服務。

==停業新聞================================
資料來源:http://www.libertytimes.com.tw/2008/new/may/28/today-e15.htm

〔記者黃文鍠／台南報導〕創立29年的丹比食品驚傳將在5月底停業，公司前天透過內部公告，宣布將於6月1日結束營運，5月31日為門市最後一天營業，交貨日期至5月30日止。
丹比董事長陳文宗昨天晚間出面證實即將停止營業，他表示因為門市擴充太快、大環境不佳、原物料上漲等因素，導致公司資金缺口高達兩億元，已經在前天提出破產聲明。目前丹比公司已開始聯繫預訂喜餅新人，辦理退訂或取消手續。
丹比食品去年初結束西門店，業界就傳出該公司有財務危機，甚至還有人表示將在去年中秋節前後結束營業，但公司強力滅火，並且挺過去年中秋節，但今年以來，財務危機說法甚囂塵上，終於還是走上停業一途。
丹比在內部公告中，表示是因為原物料及油電價格持續攀升，加上營運不佳，決定停止營業；公告並指出積欠銀行及政府單位部分，與員工六個月內薪資，將依破產法定程序，依比例與優先順序分配。
由於不少消費者持有該公司發出的禮券，公告也指出，消費者如果要將禮券換成現金，必須附購買憑證或發票才能退款。
由於交貨時間到5月30日，部分原本6月初才要交貨的新人，只好提前取貨，雖然無奈，但也只好接受。

中年的短詩 - 四則(席慕蓉)

中年的短詩 - 四則
作者：席慕蓉

之一
煙塵滾滾　一路行來
我很可能是迷了路了

不然　自己怎麼會
在舉手投足裡
越來越不像起自己來了

之二
到了四十歲　在燈下
終於也有了個資料櫃
卻發現　每一段記憶
都是一個無法整理的抽屜

之三
茫然四顧
彷彿　總是一場
趕不上的趕不上的熱鬧
輪到我上場的時候
燈火闌珊　人群盡散而我也已經忘了
彷彿　總是一場所有的歌和所有的舞步
茫然四顧

之四
我說　我棄權了好嗎
關於真理　真實　以及
在你們口中所熱烈傳播著的
真像
請容我獨自前行
獨自相信我那從來沒有懷疑過的
極微極弱　極靜默的
夢與理想

我在思考這篇文章說的--當信任瓦解, 社會也就崩潰

這篇文章是朋友轉寄的，原本關於楊蕙如的行為，我並沒有太深入的思考，畢竟那是信用卡銀行的商業促銷行為自己產生的漏洞，我可看不出有何違法？！我不大同情信用卡公司，因為他們誤導性的廣告對社會價值及消費行為觀傷害更嚴重。

對於企業的商業行為傷害社會價值觀或信任、真誠原則，老闆們總有一個理由--這是『生存法則』--每次聽到這句話我都很難過，卻無從反駁！

這篇文章給我的思考是後面的文字，才回頭去思考楊蕙如的行為對不對？不過我認為就算楊蕙如不值得被捧上天，信用卡公司也不值得同情--這是整個社會價值觀的的問題，每個環節都出現了偏差。

這篇文章的標題下的好--當信任瓦解, 社會也就崩潰！

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信任瓦解, 社會也就崩潰

原作者: 不明(朋友e-mail轉貼的)

楊蕙如幾年前與信用卡公司鬥智大勝，獲得社會某些人士的稱許，各媒體也封她為「卡神」。楊蕙如最近開了一家網路顧問公司，並頻頻上媒體打知名度。 筆者認為，一個是非不分、道德低落的社會，才會把類似楊蕙如的行為，視為英雄之舉。

在美國，你去商店買東西，事後不論任何理由，都可去退貨還錢。因此，有一些人（一些台灣人和更多的大陸人）過幾天要出席重要宴會，就去「買」一套名牌衣服，穿去赴宴之後，再去退錢。

美國商店還有一樁好康的事：買貴了，可退差價。於是有些人就趁平時不打折但尺寸、顏色較齊全的時候，把貨品買回來，等到大減價的時候，再把收據拿去退差價。 這些人對自己的行為洋洋得意，還到處宣揚自己的聰明，甚至納悶為何眾多的別人那麼「愚蠢」，不會利用這個「漏洞」。

把占人家便宜看成「聰明」，把奸巧看成「能力強」，把挑撥族群看成「和解共生」，真的是價值錯亂了。

從卡神，筆者想到了股神巴菲特。此地許多股友在討論巴菲特的選股標 準，往往忽略了他一再強調的：他非常重視一家公司ＣＥＯ的誠信，不夠正派的公司他絕不考慮。 今天你會鑽法律漏洞，明天你掌權了，就會去修改法律，讓自己的違法變合法。這幾年來，我們看了太多這種例子了。
一個像楊蕙如這種心態的人，在記者會上還以稱讚現任雇主的方式，貶損曾拒絕錄用她的人，就不會讓人太奇怪了。

十年前，我帶年僅三歲多的兒子到美國旅行，寄宿親戚家。 親戚拿個全新的兒童汽車安全座椅給我，說： 「這裡規定兒童一定要坐汽車安全座椅，這個給你用，因為是借來的，請儘量不要弄髒，我還要還人。」 兩週後，我不再開車，他拿著半新不舊的安全座椅到量販店辦退貨。 店員一聲不吭，錢全數奉還。 親戚得意地對我說： 「美國的商店，兩週內都可憑發票退貨，所以我們常來這裡『借』東西。有些大陸人甚至連電視都『借』哩！ 你說，美國人笨不笨？無條件退貨的漏洞這麼大，他們竟然都不知道！」

隔年，我到日本，在當地做事的台灣朋友招待我，出入都開車。我問：「東京地狹人稠，不是很難停車嗎？」「沒那麼嚴重啦！政府規定要有停車位才准買車，所以車子並不像你想的那麼多。」他說。 「哇！那你有停車位嘍？一定貴得嚇死人對不對？」 「你怎麼跟日本人一樣笨！先租個停車位，等車子掛牌後，再把停車位退掉，不就解決了？」 幾天後，換成日本朋友招待我，待遇淪為兩條腿加地鐵。他客氣地說：「東京養車容易，養停車位難。所以只好委屈你擠地鐵了。」我馬上向他傳授「破解之道」。 沒想到他沒有「悟道」的狂喜，只淡然說： 「真要鑽漏洞，其實到處都是，比如家母住在鄉下，我把戶籍遷過去再買車就可以了。 但是，我實際上就住東京，沒停車位卻買車，左鄰右舍會怎麼看我？開車上班，我怎麼面對同事、 上司及正派的人不會這樣做。」

美國商店無條件退貨的機制與日本到處漏洞的法規，都建立在「信任」的基礎上， 當「信任」瓦解，社會也會崩潰。 也因此，他們可以容忍政客做錯事，卻不容許政客說謊。

台灣呢？ 我們則是「假到真時真亦假」，每個人都虛虛實實，整個社會是在「懷疑」的基礎上運作。 但即使已是防弊重於興利，結果還是「敢的拿去」。 中國「信託」的「信用」卡，遭「卡神」套利百餘萬元，社會卻站到「卡神」那一邊。 「信託」與「信用」，難道是反諷？想法思維影響行為，而個人行為又可擴及影響企業服務、社會運作。

記得去羅馬搭乘地鐵時，發現有售票機卻沒有驗票機。 當場起了疑惑，到底要如何確認乘客有沒有買票？那這樣地鐵不就鐵定虧錢嘛？ 這是我們的習慣想法，總是想要替自以為的小聰明或貪小便宜尋求應對之道。 對於義大利人而言，我們會問這種問題才奇怪。 搭車為啥不買票？乘車怎麼可以不買票呢？兩方想法當下有了差異。 如果你真想知道是不是可以不要買票搭車？ 可以，的確可以入站搭車，但是你要確保不會被富有正義感又雞婆的義大利人發現，因為他八成會去舉發你。 到時候罰款可就是車價的數倍，而且丟臉還丟到國外去，真是賠了夫人又折兵。 建立信任，不容易，卻很重要！當彼此信任度越高，管理就越少。 路，走對了，就不怕遙遠。

在紐約，有一次參觀有名的「大都會博物館」。 付了錢，櫃檯給我們一個約 10 圓台幣大小的金屬片門票，有兩條夾子。方便我們別在衣領上。 友人告訴我參觀中途可以隨時出來，如果還要再進去，門票就不用繳回，可以憑原本的門票再進入。 確定不再進去參觀，就把門票丟入門口的壓克力玻璃櫃中。 我問：「門票的形式、顏色有每天換嗎？」 朋友回答：「沒有」 「那會不會有人把門票帶回家，過幾天再來呢？或是 10人進去只買 5 張門票，其中一人再把門票帶出來給其他人？」 朋友大笑：「只有台灣人會這麼想！ 美國人想法單純多了，進去就是要買門票，不再進去，就繳回門票。基本上美國人相信大家都是守法的好人，所以門口工作人員很少。」 剎那間讓我覺得很慚愧，我們的防弊多於興利的觀念，鑽漏洞的念頭竟是文化的一部份。

最近去台積電上課，發現台積電的餐廳跟科學園區的其他廠商一樣，採用外包模式，一樣乾淨整潔明亮。所不同的是餐廳沒有人幫你打菜 ，要吃什麼一切自己來，發水果的地方貼了一張紙條---- 每人限拿一袋(洗好切好的)。連入口處也很少有人在管，進餐廳自己用識別證刷卡，月底自動從薪水中扣除。 一位台積電副理告訴我：員工被抓到吃飯沒刷卡，第一次警告，第二次就開除。

當彼此信任度越高，管理就越少，彼此方便，成本自然下降，工作也越愉快。相反的彼此猜忌、防範、圍堵、監督。不但降低生產力，工作也被動，不愉快。

各位親愛的夥伴..您是否也發現當您和周遭朋友、同事處於信任的環境中，做起事情來都非常的有效率，而且默契十足； 但是，處於猜忌和不諒解的情形下，任何事物都進展的很不順利...... 您了解了這道理。 從現在開始，就將心胸打開，用開放的心情，信任的態度，來對待每一位夥伴；或許剛開始，會發現，吃了很多虧，大家都還是防來防去，那是因為您的夥伴還不習慣您的處世態度。

記得﹕ 堅持，對的事情就要堅持。 堅持才能天長地久。 路，走對了，就不怕遙遠。

讀後心得--你在看誰的部落格?

在書局看到『早安財經』出版的翻譯書--『你在看誰的部落格?』，翻了一下，是關於Web2.0批判的書。因為這樣觀點的書台灣有翻譯的不多，對Web2.0提出批判觀點的人也不多，所以我把這本書買了回家，並一口氣把這本書K了一遍。

這本書有幾個比較激烈的批判觀點：
「你在看誰的部落格？孩子在交什麼網友？維基百科可不可信？長尾真的存在嗎？」
「假如現有的Web 2.0發展方向不變，所有創作──文學與音樂──都將死亡。」
「長尾理論所標榜的美麗新未來，不但無法降臨，還會帶來更大的災難！」

總之，其認為網路上有99%都是業餘觀點，Web2.0的發展對社會是堪憂的，因為專家不再重要，真正的藝術創作都將會消失。

這樣的觀點讓 Mr.6憤憤不平-『你在看誰的部落格？一本爛書準備要出版了』 （ http://mr6.cc/?p=1540）

不過，我認為書中所提的很多現象是值得我們好好反省的。就好像，我發現好多大學生們現在很普遍作業都在網路上找答案，然後『複製-貼上』，他們了解他們貼的內容了嗎？答案是沒有。甚至一個最糟糕的現象--你可以到Yahoo的知識+，每天都有人在問--『急！我明天要交作業--誰可以告訴我這一題的答案，我送他50點』這一類的(可悲的是多數的學生不認為依靠這樣的方式學習這樣有什麼錯)。

其實這樣的現象不只是從Web2.0開始的，我認為，自從Internet流行後對社會、價值觀、文化早就產生很大的衝擊，對社會好的壞的都在發生，所以網路的發展有樂觀的一面，也有悲觀的一面。在多年前另一本翻譯書-『高科技、高思維』也表達對網路衝擊文化的憂心。

其實，別用二分法去看待Web2.0，一些網路現象變成社會問題的確是我們該關心的，尤其是，我們的下一代已經熟悉網路的文化，不管是好的還是壞的，都已經一步一步在影響我們下一代的價值觀，甚至實際的社會文化也悄悄的在改變中。

未來變成怎樣...？誰知道....

轉貼：德勒斯登聖母教堂 古蹟修復

朋友轉寄的e-mail，不過原出處不明，如果知道原出處的朋友告知一下，謝謝。

台灣這幾年文資保存的公共議題開始被討論，只是每次和經濟發展或政治力相牴觸，文資的保存最後還是被犧牲。

可悲的是，被犧牲的不只是『政治暴力』，還是普羅大眾的『價值觀』--當一個社會的多數人都認為為了發展經濟破壞文化資產是可以原諒的，那代表文資保存的公共議題短期會走得很艱辛...

＝＝＝＝原文如下====

這是最近找到的一個的案子滿值得分享給各位的，看看德國人怎樣修復他們的古蹟 特別是這個案子修復的過程讓我覺得實在不可思議...

這是1880的樣子




二次大戰德勒斯登被炸的面目全非

這個教堂也變成一片廢墟

這樣廢墟的狀況

要是在台灣
要不然就鏟掉
不然就是原地保存廢墟狀態
拜許多高科技知識和電腦的輔助
很多人希望能重建它
重建也沒什麼了不起
翻翻舊照片
看看以前的設計圖
依樣畫葫蘆照樣蓋的出來
但是精采的來了
德國人竟然想用這些
被炸爛如廢墟的石塊
重新擺回它原來的位置
也就是原封不動的將教堂歸位
多麼不可能的事情阿
於是他們就用電腦模擬出
每一塊石塊被轟炸所散落的軌跡
進而從廢墟中找到
散落的石塊和他本來的位置
每一塊石塊都仔細分類
把所有的石塊分類清楚擺在教堂周圍

然後整理完後才開始他的重建計畫

當然大部分的石塊都已經消失殆盡
但是他們把所有遺留的石塊
都用在教堂的重建上
前前後後從分類到重建完成

花了將近20年的時間

最後完成它的重建工作
整棟建築新舊參雜
既保留原本的石塊
也將整棟教堂修復完畢

不像台灣整修古蹟
都是爛的全部拆掉直接換新的
整修完看起來的是新的
一點古味都沒有
很值得我們學習......

Randy Pausch的最後一堂課

朋友e-mail轉寄，我認真地看完影片，看完Randy Pausch的故事，該說什麼呢.....

我感動的不只是Randy Pausch對人生末段的態度，還包含他一生遇到的各種轉折--

『Andries Van Dam（暱稱Andy）是他在Brown大學的恩師。是Andy馴服了大學時代狂野自大的Randy，甚至進一步說服了他申請卡內基美隆的博士班……
因為你超級擅長推銷，任何公司雇用你之後都會把你當成業務員。你為什麼不賣些值得的東西呢？像是教育！
----Brown大學教授Andries Van Dam對Randy Pausch所指引的人生方向』

值得賣的東西....教育！我沒聽過有老師會把一個有超級推銷員潛力的人說服他往學術界發展的！我終於知道什麼是一流頂尖的學府，什麼是教育的傳承及風範...不是只有培養出會賺錢的企業家而已（事實上企業家也多數不是大學教授可以刻意培養出來的）


P.S. 感謝朱學恆的翻譯，讓更多人可以看到勵志的故事

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以下資料來源: http://www.youtube.com/watch?v=mSrYhRi5WNI

卡內基美隆大學資科系的教授Randy Pausch罹患了胰臟癌，在他人生的最後一刻站上講台，跟學生以及聽眾分享他這一生 所體會到的經驗...要看他的故事的請來這裡： http://blogs.myoops.org/lucifer.php/2...
還可以下載完整字幕和影片！
20071216：Randy教授近況更新：http://blogs.myoops.org/lucifer.php/2007/12/16/randypausch2 (less)

驚見蔡學庸

在網路閒逛，驚見蔡學庸的部落格。http://jerrylovesrebol.blogspot.com/

我想多數人對這個名字很陌生，不過我這個年紀的資訊從業人員，尤其是程式設計師，看到這個名字很多人都會想起『程式員與香雞排 』這篇文章（我有收錄在http://www.123hi.org/learn/mod/resource/view.php?id=318給我的學生當參考）。

蔡學庸是資訊工程師的背景，但很多人喜歡他的散文勝過他的技術文章，這一點蔡兄大概也始料未及。

我細讀他部落格的每一篇文章，他還真是技術的狂熱分子，多年來沒變過，也隨手寫寫幽默文字間帶著省思的散文。

蔡學庸的現況讓我想起了IT界的傳奇大師--70多歲的朱邦復（蔡兄本人看到這篇文章別暗爽喔喔）

相形之下我們多數中年以後的IT逃兵是慚愧的（我雖然沒有完全脫離這個圈子，但已經墮落到多數時間教教電腦入門這一類的課程了）--不過，這點蔡兄要負起一點責任，因為年輕時蔡兄的『程式員與香雞排 』這篇文章給了我們IT從業人員很大的啟發，我們都沒有蔡兄的專業，也沒有蔡兄對技術的熱忱，所以老早就準備當IT逃兵了...^-^

ETToday熄燈了

ETToday.com 2008/3/31午夜之後消失了，改由NowNews.com接收，我是一直到剛剛(4/2)進入原本我熟悉的ETToday網站瀏覽新聞時才知道的，讓我非常訝異。

是母公司(東森集團)老大被收押及財務原因嗎?還是其他?搜尋了一下Google，並沒有找到相關進一步的訊息。

ETToday.com是台灣少數僅存的網路原生報，能在網海中存活8年大概也算奇蹟(我想是因為實際上是附屬在大公司之下，不用考慮單一公司的盈虧之故吧!)。

多年來『純網路公司』的實驗，嚴格說起來台灣的網路公司一直還沒找到真正的足以讓企業生存的『獲利模式』，ETToday.com的熄燈也許和虧損沒關係（不知道，我猜的），但招牌被拆下總是令人唏噓。

我想起2000年曾在一場研討會中聽到一位Oracle的顧問興奮地提出他構思『讓阿公阿嬤店足以對抗7-11』的想法，夢想所依賴的就是『網路』，當然，後來證明商業的競爭不是只靠『網路或IT』就能讓小蝦米對抗大鯨魚。

喔，我扯遠了，只是網路公司的起起浮浮，失去了母公司集團的肩膀，原生報的ETToday只不過是網海中的一搜沉船罷了...

由下而上的眼睛：最真實的組織圖

我很喜歡這二張組織圖，它看起來與現實是那麼貼近，所以我常用來做課堂上的教材--我要我的學生認清企業的現實，因為唯有認清之後才會過的快樂，也才會知道人為甚麼要努力工作、要努力往上爬的理由。

不過這二張圖其實是在激勵那些做牛做馬的基層朋友們，等到一個爬到一定位階後，多數人是會否認這張圖的。所以我常說，這是由下而上的眼睛看到的組織圖。

所以當你看到這二張圖還會會心一笑，代表你大概還在最下層的組織中，所以別太高興，你還要更加努力，往上爬吧!

什麼是服務？大嘴鳥這樣告訴我們...

做了一個嘗試，用卡通對公司內部人員針對『服務』這個觀念進行教育訓練，我沒有任何Comment，而是留著讓大家去思考卡通中傳達『服務』這個名詞的概念和應有的態度。

教育訓練成功地達成傳達及教育的目的了嗎？其實我也不知道，但至少不同以往的教育訓練，我讓同事們在專注及笑聲中完成了一場教育訓練。


劇情開始（大嘴鳥DVD第17話：大嘴鳥去工作）--

吉羅利開了唐恩吉羅利咖啡廳又想大撈一筆，不過讓大嘴鳥感興趣的是一個叫做路克的服務生，因為路克先生很專業，很努力做好服務生的工作讓大嘴鳥覺得他很了不起，於是他要求吉羅利先生讓他在咖啡廳工作，而且不用給他薪水…

背景說明：這家咖啡廳的咖啡品質因老闆的關係產品（咖啡和蛋糕）本身都一點點（就是偷工減料啦），但是有很漂亮的咖啡廳及一流的服務生。

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路克對大嘴鳥說：服務生是一份必須抱持著為客人熱忱服務的工作

路克對大嘴鳥說：就是為了客戶這一句話：『謝謝你，真好吃！』才讓我一直在服務生的崗位上努力--這就是我的快樂。

路克對大嘴鳥說：你的一切都是我教的，你犯了錯，我也有責任。

卡通中也強調了服務的觀念：

高品質的服務其程序是必須被標準化的；
高品質的服務是要經過訓練的；
高品質的服務必須是來自服務者內心對這份工作的熱忱。

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最終，因為與老闆理念不同路克離開了咖啡廳而自己開了一家小小的『路克咖啡廳』，而吉羅利的豪華咖啡廳因為虛有其表且價格太貴終於關門了。

就像片末路克離開時告訴大嘴鳥的：『等你長大後不管做任何事，別忘了我曾經教過你的』。這就好像在告訴我們這些看卡通的人--別忘了我傳達的『服務的觀念、工作熱忱、和工作的快樂』。

若從片中咖啡店本身來探討，我認為這世界有五種公司：

一、[高檔的品質] ＋ [一流的服務]： （高價位、上流人士享受的）
二、[可以的品質] ＋ [一流的服務]：（靠服務賺錢的公司，比第三種獲利穩定）
三、[可以的品質] ＋ [可以的服務]：（多數的公司，大概靠和別人價格廝殺過日子）
四、[高檔的品質] ＋ [三流的服務]：（如果沒倒的話，大概就像路邊攤有名的小吃）
五、[低品質] ＋ [三流的服務]：（這樣的公司還能撐多久？）

本來卡通中路克還在時的咖啡廳應該屬於第二種公司，不過路克走了之後就變成了第五種。

你的公司是那一種？

你認同路克的觀念嗎？你會向他看齊嗎？

管理者的典範：洪一中總教練

2008年3月13日，台灣國家棒球隊在8搶3奧運資格賽中以5:0勝了澳洲，拿下前進奧運的最重要一場比賽，整個焦點目標是110球完封勝的陽建福--阿福的確是這一場比賽的英雄。

但其實我更欣賞洪一中總教練的帶隊風格。

在前天被加拿大逆轉的比賽後，據報導，洪一中回飯店一一安慰每一個球員，並對外說『這場比賽輸球全是我的責任』，並帶領所有球員繼續今天的比賽。

其實注意到洪一中是一個管理者的典範並不是今天才發現，而是在洪一中接下La New熊的總教練後，發現洪一中多數時間都坐在他專屬的『總教練椅』不動，但有一個情況他會衝到球場--當場上的球員有受傷疑慮時。你可以觀察洪一中在帶球員的一些細節，和其他球隊的總教練是多麼不一樣！

這是一個管理者的典範，從他與球員互動的細節你會發現他很在乎他的每一個球員，因為在乎，所以他可以真正了解他底下每一個球員的現況。

所以當電視的球評在電視上說：『洪總教練在這次資格賽中真是用兵如神！』

當然可以用兵如神--因為他關心每一個球員，所以了解每一個球員，也就可以做出最好的決策！（球是圓的，尤其棒球還包含運氣的成份在，不論每一次調度為何，我認為洪一中因為能掌控狀況所以都做了最好的安排）

哪天看精彩的球賽時，你真的可以注意洪一中與球員互動的細節畫面，你會發現他真的是一個很不一樣的總教練！

圖片轉貼來源：http://p9.p.pixnet.net/albums/userpics/9/3/437893/1198756590.jpg

歡迎回來，張誌家--你不只是我們記憶中的英雄！

008年3月9日，八搶三的奧運資格賽，張誌家對德國先發5又1/3局未失分。

對德國隊未失分在資深球迷眼中可能不算什麼(但比賽的結果我們也只有2:0險勝)，但對我這種20年的資深球迷，看著這位當初大家口中的天才球員之起起落落，我一直在想，這不就是人生?我敬佩的是，張誌家選擇重新開始，而中華隊的教練團也願意給他機會。雖然只是讓實力不強的德國隊未得分(但從這次看來德國隊和強隊的差距已經拉近了，沒有球隊保證一定可以擊敗他)，但他已經跨出東山再起成功的第一步。

當初不可一世的天之驕子自從被西武解聘後，好多人都非常關心他的狀況。因為對我們這些資深球迷而言，自從2001年的世界盃以來，陳金鋒和張誌家給了我們好多次感動的心情，我們無法想像如果這幾年沒有他們2位，台灣棒球在國際的賽事是否仍會引起大家的熱情?

只是我在想，如果我是張誌家，我會選擇放棄這個曾經讓他成為眾人焦點的舞台或者選擇退出？我想很多人應該會選擇後者吧！畢竟過氣的英雄如果還在舞台上必須承受更大的壓力，而一位被逐出舞台的運動員如果想要東山再起必須更加努力，而且想重新站起還必須靠機緣，並不是自己可以完全掌握的！

不過張誌家選擇重新站起來--他離開日本之後，選擇前往美國亞歷桑納進行長達半年的復健，徹底治療自己的肩膀積水與腰部傷勢，張誌家說：「我在美國每天都過得很規律，早上六點起床，就開始重量訓練與治療到下午五點，總算把傷勢治好，至今投球感覺大約恢復六、七成左右。」

媒體這樣記載今日勝利的張誌家：（http://www.ettoday.com/2008/03/09/91-2242753.htm）

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中華隊9日贏德國勇奪三連勝，這場比賽對先發投手張誌家來說更是意義重大，張誌家在2001年的世界盃一戰成名，當時他是全民英雄，也因此赴日本發展，最後卻遭到日本職棒西武獅隊開除，從風光到落寞，張誌家點滴在心頭，今天他的老婆和爸媽等近30位親友都到球場幫他加油，見證他復活的一刻。

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總之，恭喜你，張誌家，我敬佩你的選擇、你的勇氣、以及你的努力--我們不僅感謝你曾經給我們帶來那麼多次的感動，也衷心祝福未來能看到你重新站上舞台，給我們大家更大的感動--為了你自己的人生！

管理思維--楊紀華：鼎泰豐 品質比賺錢重要

大概沒有任何一位經營者不知道『品質』很重要，也沒有一人會反對『口碑』是企業走的長長久久之路。不過，當要說到『品質與獲利』，多數老闆的答案，大概猜得到！

不過，要樹立一個令人敬佩的企業就要有鼎泰豐這樣的思維，光看日本海外拓點的模式就可以知道這家企業是如何拓展出知名度及企業形象了。

P.S.你從下文可以找到鼎泰豐 知名度建立的模式嗎？一個企業絕不是只顧賺錢，或者只有默默做品質而已。品質的確要被放大，但放大之後也要經得起考驗才會長長久久！

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楊紀華：鼎泰豐 品質比賺錢重要

【經濟日報╱記者林茂仁、黃啟菱／台北報導】

鼎泰豐在台灣有三家直營店，近年每年來客數平均都逾250萬人次，其中有三成是來台觀光客，比許多知名主題樂園全年來客數還多，平均每人次消費約300元。鼎泰豐在第二代傳人楊紀華手中發揚光大，成為海內外有41家店的美食王國。

鼎泰豐以真材實料的小籠包及高品質服務，曾被紐約時報評為全球十大美食餐廳。董事長楊紀華12年前開始以授權方式在海外開店，台灣地區也持續展店，營業規模不斷擴大，雖然資金需求增加，但他仍未考慮股票掛牌上市。以下是專訪紀要：

問：鼎泰豐如何打開知名度？
答：鼎泰豐成立多年後，約在1985年，鼎泰豐的小籠包口碑已經傳開，開始出現人潮，由於座位數有限，逐漸出現排隊的情況。
後來旅日華僑邱永漢在日本媒體推薦鼎泰豐的小籠包，不少日本觀光客來台時，指定鼎泰豐為「景點」之一，使排隊的人潮愈來愈多。1993年，華裔美食評論家譚君（Ken Hom）在紐約時報評選，將鼎泰豐為全球十大美食餐廳之一，國內媒體跟進報導，讓鼎泰豐排隊的隊伍跟著拉長。

問：鼎泰豐成功的關鍵？
答：鼎泰豐堅持品質及服務是最重要的因素。很多消費者排隊等100分鐘，只為了吃鼎泰豐的小籠包。更堅定我的觀念，不能為了獲利就降低品質及服務水準，做人要實實在在、腳踏實地，才是企業永續經營之道。
這也是鼎泰豐不想申請股票掛牌上市的主因。到資本市場集資，雖然可以引進大量資金，有助鼎泰豐快速成長，但上市後就會面臨股東要求獲利的壓力。例如鼎泰豐廁所用的擦手紙，是買國內最頂級商品，又花費10多萬元買篩麵粉機，這也是同業首見。

問：鼎泰豐如何跨足海外市場？
答：當初是日本人主動找上門來談授權。日本高島屋集團希望鼎泰豐到日本開店，我因考量鼎泰豐的人力不足未立即答覆；但高島屋非常積極，還請我去打了兩場高爾夫球，我雖然不會打球，但還是硬著頭皮去，希望瞭解日本人的想法，最後同意由日方派人來台學習，在1996年開出東京新宿店。

早年鼎泰豐師傅製做小籠包都是靠經驗，不論是麵粉與水的混合比例，或是小籠包的重量，都沒有精準計算；高島屋卻要求每一項要有數據。由於鼎泰豐沒有提供，高島屋派人來台記錄，學習及測量長達兩、三個月，這也讓我意識到，鼎泰豐的知識一定要數據化。
日本開店後，我多次到日本參觀餐廳，更加體會到高水準的服務；返台後就要求鼎泰豐員工加強服務品質。透過開出海外第一家店的經驗，讓鼎泰豐獲益匪淺。

【2008/02/29 經濟日報】

劉伯溫之死--歸隱山林之後

小時候看楊麗花的歌仔戲，一直記得最後一幕劉伯溫告別皇帝歸隱山林之，那種揮揮衣袖不帶走一片雲彩的瀟灑樣！

只是當我開始對歷史有思考，發現明朝實在是一個黑暗到不行的朝代，而黑暗的來源根本就是那個號稱能推算古今中外的劉伯溫所輔佐的『朱元璋個性』所造成的，我就一直很想知道，歸隱後的劉伯溫後來怎麼了？他到底是真的不眷戀名利還是算到朱元璋不會對開國功臣手軟而離開？

依所查到的資料，劉伯溫雖歸老於鄉，但朱元璋疑忌之心很強，覺得人不在身邊反覺難以掌控，更欲除之而後快。劉伯溫也知道朱元璋對他不會就此放心的，所以他的兒子留京為官，算是人質。

劉伯溫最後應該是被胡惟庸向朱元璋誣陷並下藥害死的，不過很多史學家認為這是朱元璋策劃的機率很大（胡惟庸在幾年後也被朱元璋清算，其中一條罪狀就是毒害留伯溫）。總之，除了早生病死的常遇春外（好幸福喔），沒有一個開國功臣下場是好的！

讀到這裡，我開始懷疑歷史上的劉伯溫是否是先知了？還是說，劉伯溫只因為為了恢復漢人的天下，扶植一個會造成生靈塗炭的亂七八糟皇朝也在所不惜？如果是，劉伯溫的智慧更有問題了！

也有歷史學家提出劉伯溫是被神話的，他只是一個想當官的儒生而已（http://it.sohu.com/20050524/n225677363.shtml）。

歷史真真假假，不過光劉伯溫扶植不對的人造成歷史的黑暗期，這件事就讓人對他的智慧打折扣了！

相關閱讀：

歷史人物大明軍師劉伯溫8 誠意伯含冤而逝：http://news.epochtimes.com.tw/7/8/8/62402.htm

劉伯溫之死：http://www.helzone.com/vbb/showthread.php?t=44886

高等教育在職進修課程內容的有用與無用

我在技術學院及大學的夜間進修部與假日進修學院兼課已多年，每年都會遇到學生抱怨學這個東西對他現在的工作沒有用，所以不值得學。

其實台灣高等教育所辦的進修學院這幾年已經嚴重變質，學校是為了生存而招生，學生進修也只是為了文憑而就讀。就算一些國立大學的EMBA，一個在外商當主管的朋友跟我說：『為了知識？當然不是！是為了結識一些企業界的高階主管及政府官員而去唸的!』

所以，一些觀念開始變質，學生也才會很直覺地跟老師反應這門課的內容對他們一點用處也沒有。

其實高等教育是授予文憑的，若你要拿到『資管的學士學位』，就應該要通過符合這個學位所需具備的知識。但不能只因為你現在的工作和資訊無關，但想要取得這個領域的學位卻直接跟老師提出『無用論』而希望換課程內容。遺憾的是，進修學院很多學生，甚至學校都忘了『學位取得』必須符合『該領域知識』的標準才是正常的！

學校或老師對於課程名稱與實際上課內容一致性若不堅持、對於教學品質也不堅持、對於是否符合『該領域該具備的品質水準』更不堅持，長期隨便授予學位的結果就是『職場上對這張文憑的冷漠』，最後受到傷害的會是--個人、學校、更進而整個業界職場所需的人才。

如果資訊領域畢業的學生對IT領域一竅不通；如果企管領域的不知彼得杜拉克是誰；如果應用外文系畢業的學生（現在好多技術學院都有這個系）無法順利地用英文自我介紹，那你可以想像，誰還會信任學校所發的文憑？

當進修學院的學生真的認知到這個對他現在工作無用的課程內容是他想取得『他希望取得的學位』之必要條件之後，就不會再去提出『這門課對我沒有任何用處』的奇怪觀點了！（悽慘的是，聽不到有同學反駁這種觀點的看法）

P.S.微積分有什麼用？我畢業後就算一直在寫程式也從來沒再碰過！不過學好之後有1個看得見的好處和一個看不見的好處：(個人觀點)
1、看得見的：研究所會考，念不好考不上。
2、看不見的：數學的訓練對於邏輯其實有很大的幫助，也讓自己在寫程式、或者思考問題時比較不會跳躍性思考--當然，過於理性的缺點就是沒創意。

田豐與沮授犯的致命錯誤

在三國演義第三十一回『曹操倉亭破本初，玄德荊州依劉表』中描述袁紹在關渡之戰中不聽田豐之言而大敗，田豐也只知道袁紹必因惱羞成怒而自己大禍臨頭而說到：「大丈夫生於天地間，不識其主而事之，是無智也！今日受死，夫何足惜！」乃自刎於獄中。

在三國中命運和他類似的就是另一個才高的策士沮授，命運也和田豐類似。

但我一直很納悶，為甚麼他們二個一定要到死前才真正覺悟『不識其主而事之，是無智也』？認真說起來，田豐與沮授都犯了一個致命的錯誤而導致自己必須成為悲劇人物--選錯主公、跟了不值得扶植的人，所以就算有再高的才能或對組織有多高的忠誠也無用武之處，註定成為悲劇人物！

以下這篇對三國策士有所評論，我覺得描繪的很深刻（轉載自http://www.ylib.com/sango/soton/soton040601.asp），值得我們現代人在職場發展上好好省思：

策士的美麗與哀愁
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　　做為一名策士，獻計不被採用，是最挫折的事；比獻計不被採用更挫折，也更可悲的，是忠誠被懷疑。而這兩大不幸通常綁在一起。

　　這是陳宮的不幸。因「捉放曹」戲曲而知名的陳宮，背叛曹操後投靠呂布，踏出錯誤且致命的一步。

　　陳宮，字公台。《三國志》無本傳。比較詳盡的身家資料參見裴注引《典略》。《典略》說陳宮為呂布策畫，「布每不從其計」。當呂布兵敗，曹操問陳宮：「公台，卿平常自謂智計有餘，今竟何如？（陳宮，你平常自稱很有智謀，現在〔被我擒獲〕怎麼說？）」

　　陳宮指著呂布，恨恨的說：「但坐此人不從宮言，若見其從，亦未必為擒也。（此人不用我的計謀，才落得這般下場。若他聽我的，未必被你擒拿。）」

　　陳宮先前跟隨曹操，所以曹操有機會聽到陳宮「自謂智計有餘」這一句自負的話。但陳宮並不是自我吹捧，曹操的一級謀士郭嘉、荀攸也給予肯定，基於「人才推薦的一定是人才」定理，陳宮的頭腦應該是真的不錯。然而郭嘉、荀攸並未給陳宮過高的評價，他們說（用「他們」是因為史載用兩人名義發表談話，顯然無法察明究竟何人所云）：「陳宮有智而遲。」（＜荀攸傳＞）表示陳宮有智謀，但應變力不夠。

　　所以當陳宮怨嘆若呂布聽他的話就不會有今日之敗，心裡必然極其沈痛而不甘。當初曹操圍攻，陳宮認為曹操遠來，停留不久，建議呂布率步騎兵屯駐在外，他帶領其餘軍力守在城內，內外夾擊來犯的曹軍，互相救援，一月不到曹軍糧盡，圍城自解。呂布同意，但呂太太反對，因為陳宮和另一位大將高順不合，可能會內鬨。「而且．．」呂太太說：「當年曹操對陳宮，如同慈母對襁褓嬰孩，陳宮尚且會背叛曹操，投靠我們，你對陳宮的好，並未超過曹操．．．。」這段話殺傷力多強。──這也是跳槽族的悲哀。主子會有這種成見，你會棄Ａ保我，也會棄我保Ｂ。如是循環，不得超生。除非碰到雍容大度的主子。

　　策士為老闆出點子、評估風險、計算損益，決策權在老闆。主上言聽計從，是策士之福；像陳宮這樣不被１００％信任和採用，則是策士的悲哀。好的策士，獻奇計，成功了，不要吹噓；失敗了，不要推諉。策士好壞固然重要，但最後決策權還是操在主公手裡，主子要負最大責任。

　　策士和客卿不同，不能事後拍拍屁股走人，得和所有組織成員一樣負擔成敗責任。因此，跟到呂布，是陳宮最大的不幸，才學無從發揮事小，跟著陪葬事大。

　　所以當田豐建議袁紹趁著曹操攻打劉備時扯後腿，袁紹以小孩生病為由拒絕出兵。田豐氣得舉杖擊地說：「可惜啊，大事完了！」

　　當袁紹來襲，曹操聽說田豐並未隨軍出征，高興的說：「袁紹必敗。」當袁紹敗逃，曹操又說：「如果袁紹採用田豐的計策，勝負難料。」這些說法是對田豐最大的肯定，相對的也是對袁紹的否定。

　　田豐因為和袁紹理念不合而繫獄，當袁紹戰敗的消息傳來，有人恭喜田豐，以為袁紹會後悔而重用田豐，田豐不以為然，反而認定自己死期近了。因為袁紹善妒，失敗了老羞成怒，必然殺了田豐。果然田豐被處死。身為謀士，還有什麼比田豐的下場更悲哀？

　　另一個袁紹謀士也一樣悲慘。袁紹敗逃，當沮授來不及逃走，被逮獲，在曹操面前他感嘆：「袁紹失策，咎由自取。我的才力完全無法施展，該當被擒。」

　　曹操也嘆息說：「我若早得到你，天下大事就不值得憂慮了。」

　　跟對人，跟不對人，命運天地之別。策士的建議不被尊重，不獲採用，就會像英雄無用武之地一樣，無用腦之地。

　　當劉備東征慘敗而歸，諸葛亮想起早逝的法正，有感而發的說：「如果法正現在還活著，一定可以阻止主公（劉備）攻吳；就算攻吳，也不致失敗。」

　　諸葛亮受劉備重用，被後人視為「如魚得水」的君臣佳話，尚且發出這樣的感嘆，其他謀臣策士的處境可想而知。

紅花與綠葉

什麼樣的花朵最美？多大的紅花及需要配上多少比例的綠葉？

最美的花朵大概見仁見智，只要比例不突兀，感覺應該都不會差太多。

最怕的是，綠葉茂盛遮掩了紅花，大概沒人會說這是一朵漂亮的花朵。

也怕紅花獨支，完全沒有綠葉的襯托，鏡頭也好不到哪邊去。

在職場或人生舞台的選擇上，有些人立志當紅花，有些人寧願當綠葉，其實只要扮演好自己的角色，當大家都說『你看，這朵花多美』時，不管紅花或綠葉，那就是自己價值所在。

而企業管理者必須自詡為照顧花朵的園丁，或者畫家，或者插花者，別忘了讓紅花與綠葉的比例最洽當，也別忘了肯綠葉的重要性，才能展現真正美麗的花朵。

李鴻章的歷史評價

上圖：日軍擊潰北洋水軍（資料來源：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Image:Battle_of_the_Yellow_Sea_by_Korechika.jpg&variant=zh-tw）

過年帶妻小回娘家無事，一口氣看了11集中國的電視劇『走向共和』。
讓我訝異的是由劇中看到中國官方對清末李鴻章評價的大平反--我印象中中國對李鴻章應該是賣國賊的評價的！
這只是個電視劇，當然不能當真正歷史來看（雖然歷史往往都帶有當代主流政治的有色眼光），不過無論正反意見，從李鴻章的事蹟來看，我認為李鴻章在那個亂七八糟的年代雖然對時代有貢獻，在外交上也無人能出其左右，但是缺點是『太會做官了』！

從維基百科找了一下關於李鴻章的資料，有一段敘述李鴻章對自己的總結：
http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E6%9D%8E%E9%B4%BB%E7%AB%A0&variant=zh-tw

「我辦了一輩子的事，練兵也，海軍也，都是紙糊的老虎，何嘗能實在放手辦理，不過勉強塗飾，虛有其表，不揭破，猶可敷衍一時。如一間破屋，由裱糊匠東補西貼，居然成一間淨室，雖明知為紙片糊裱，然究竟決不定裏面是何等材料。即有小小風雨，打成幾個窟籠，隨時補葺，亦可支吾對付。乃必欲爽手扯破，又未預備何種修葺材料，何種改造方式，自然真相破露，不可收拾，但裱糊匠又何術能負其責？」（吳永，《庚子西狩叢談》，卷四）


當李鴻章知道他的北洋水師購置砲彈的錢被貪污、私下走私、軍心渙散等事由，縱然以殺一個，赦一個，獎一個，激一個重新凝聚軍心，煥發眾將的英勇氣概，但卻未真正去解決問題，甚至後來的閱兵用造假的方式繼續當一個紙老虎，也難怪甲午戰爭時只能採用消極的方式來抵抗日軍，最後終於落得紙老虎被戳破的悽慘下場。

從管理的角度來看，李鴻章的性格的確也會一路升官，但在關鍵時刻卻會對組織造成重大的傷害！

有許多朋友看過『走向共和』後對李鴻章悲憫不已，認為他是那個時代的悲劇人物。但我並不這麼看，而認為是李鴻章太過會做官、也太想做官、也太懂得做官的性格導致他成為歷史上的爭議人物。

無論個人有多大的才氣，一個真正在乎歷史評價的大人物應該是有所為、有所不為，而非只在乎自己官位是否穩當的！

你的組織中是否有李鴻章這樣位居高位者？他是否是位居左右公司發展的關鍵人物？如果是，想一想滿清的下場吧？！

服務業的進步--高鐵超過我預期的退票服務

2008年2月9日大年初三對我是一個難忘的經驗。
我帶著妻小5人浩浩蕩蕩準備從嘉義搭乘高鐵回老婆娘家過年，由於很早就網路訂票，我記錯開車時間，誤將原本8:12的車次記為9:12分，當抵達車站時已經是8:50。
當我抬起頭看著和我認知完全不同的發車時刻看板時，的確傻眼了3秒鐘。但我沒有太多猶豫，馬上到櫃台排隊等待重新買票。
由於原訂車次已開走快40分鐘，我只是試探性地問一問已錯過的車票可否打折退票（因為高鐵得票實在太貴了，好歹減少一些損失），沒想到站務小姐二話不說馬上拿出一張退票申請表讓我填寫，並且一邊替我劃了下一個班次。
新車票唯一的差別是（退票並未扣手續費打折），多蓋了一行『不得變更退票』--站務小姐說換票只能有一次的權力。

這的確出乎我意料之外！原來台灣的服務業已經進步到如此，縱使是消費者本身的緣故，至少也有一次機會可以挽救。

一個原本被自己的錯誤可能導致的不愉快旅行，但因為高鐵給了我一個超過我預期的期望，讓我心懷感激，對於平常就常常因工作需要南來北往的人而言，就算貴了些，搭乘高鐵的理由已經不再只是準時或快速，因為他們的高規格服務讓我又多了一個願意搭乘的理由。

P.S.我本身在服務業，深知對經營者來說--『消費退出容易』在服務業一直只是個口號。要業者將已經收下的錢吐出來往往要花很多脾氣，尤其向我這種屬於『消費者本身的錯誤』更是難上加難--我不得不對高鐵致敬！！