一個不認識的朋友在我的部落格的留言，我才知道廠翔鳳食品關門了。
大廠們大概都是麥可波特五力分析的忠實信徒，所以對上下游都強調『議價能力』(Power)來衡量企業自己的競爭力，所以景氣不好時，當然是砍別人的利潤來保持自己企業的『競爭力』。
代工廠怎麼辦？你只好快點擺脫看大廠臉色的代工角色，或者努力掌握關鍵技術，讓那些大廠不得不對你低頭。
如果上述二個方法都做不到，等到景氣寒冬來臨時，那只好天天拜拜，祈禱國泰民安風調雨順，因為大廠只在乎他們可已有多少利潤，而不是他的上下游是不是可以生存下去。
除非擺脫五力分析做為企業經爭力評價的思維，與上下游的關係由Power決定誰是老大轉變為『信賴的合作夥伴』，否則鳳翔不會是第一家。
自求多福吧，這是代工廠的悲哀!
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轉貼文章：國內最大冷凍水餃代工廠關閉的省思(http://city.udn.com/60200/2950966)
買主與供應商之間的關係僅止於一顆幾毛錢的價錢
近日新聞報導國內最大的冷凍水餃、鍋貼代工廠翔鳳食品 因為以代工訂單為主要業務，在幾乎沒有利潤的情況下，高雄廠房已經關閉，公司也傳跳票。而由於翔鳳是統一、龍鳳食品，以及大潤發和家樂福等大賣場的代工廠。
統一，大潤發和家樂福都是以量販市場為主通路廠商，為何會讓一家最大冷凍水餃代工廠關閉，實在令人匪夷所思。相信一年一其合約加上石油價格高漲所引起各原物料也齊漲致使代工不敷成本，導致關閉的原因。在困境中賣場與供應商之間的關係卻僅止於一顆幾毛錢的差價。
翔鳳食品從1994年至今也有14年歷史，能成為國內最大的冷凍水餃工廠，相信經營者也應該做得相當努力，才有今日成就。提供低價冷凍水餃給國內量販通路，也應替量販店帶來不少業績，沒功勞也有苦勞，量販業者卻不願面對油價高漲的影響，適度提高合理採購價格，讓一家長期合作夥伴陷入絕境。
CSR 企業社會責任何在？
食品加工廠屬傳統產業，除了加工技術改良外，基本的衛生及品質也需要投入相當的費用。尤其是水餃、鍋貼、小籠湯包和煎餃等加工過程也需要許多員工，一旦關閉也牽連許多工人的失業。統一 7-11 也都有CSR (Corporate Social Responsibility) ，家樂福、大潤發對自有品牌的代工廠商也沒有責任，以換新的廠商來解決問題。
或許各大量販店本身就具有相互競爭之情況，但同時幾家大公司同時委託翔鳳食品代工，表示翔鳳的加工專業受到肯定。卻在國際油價影響之下，拋棄了自己曾經肯定過的長期合作夥伴。
許多大企業也都開始展開CSR 企業社會責任的任務，加強對社會公益的活動。包括社區營造、綠色環保、人群關係等等，何不加上供應商夥伴這一項呢。
何不轉型 日本7-11 伊藤式的 Merchandiser？
我們可以從國內幾家企業龍頭的思維來觀察學習
晶元代工之父張宗謀：創新Business Model。
張宗謀讓微利的晶元代工，透過提供為客戶研發新的產品服務，開創 Business 新商機。除了代工外也增加代為研發，減輕買主投資的成本。
傳統產業經營之神王永慶：賺得太不合理。
王永慶口中的「賺得太不合理」意指應該還可以賺更多，所以要求從加強內部，管理來降低經營成本。
鴻海郭台銘：IT硬體供應鏈整合多頭總司令。
郭董除了在爭奪業務是一流外，也整合IT產業供應鏈相關廠商，讓許多專業委外公司也獲利甚多，甚至於協助上市成為鴻海集團的子公司。在代工及銷售中也為 IT 硬體代工產業開拓了更大的商機。比較有伊藤式的 Merchandiser的架式。
日本 7and I 企業創始人 伊藤雅俊
從幾坪店面起業到日本流通業的龍頭，也是一步一腳印累積下來。目前經營內容包括量販店、7-11便利商店，外食專門店，百貨公司等等。
對供應商的感激
伊藤雅俊一心就想要做店面經營，所以一直觀察消費者行為來改善經營的策略，規模逐漸擴充時，也開始注重供應商夥伴的關係，俗話說「羊毛出在羊身上」，他知道天下永遠沒有白吃的午餐，在早期經營量販店及日本7-11，都很重視食材的部門，美食才能增加客戶的回購力，吃的部份是伊藤先生花最多的時間，包括採購的合理化，不會亂七八糟殺價，品質先過關，美味次之，對供應商的瞭解。
曾有有一台灣人經營食品加工廠，供應水餃、鍋貼給量販店及日本7-11，後來也是陷入經營不善狀況，伊藤先生就投資這家公司，社長還是讓台灣人繼續當任，華人社長後來也非常感激他，雖然曾經抱怨價格被砍得很低，經營困難，畢竟伊藤先生還是沒有放棄他。
事業群主管許多來自自營商
在拓展全國事業中，會影響地區的商家生意，導致小商店關門，伊藤先生採取合作方式，由區域商家經營者加入 7and I 集團，各區域由小商家團隊負責經營。最後大家都成為終身的合作夥伴。鴻海郭台銘的經營策略思維似乎異曲同工。
政府應重視通膨影響危機
近期亞洲通貨膨脹率屢創新高，越南首當其衝，除了大量工廠倒閉外，外資也準備退出。台灣島內也受到通貨膨脹的影響，去年以來尤其麵粉價格高漲讓許多相關食品加工業者紛紛關閉，在此相關民生主要食材物價沒有做好調適，影響之大包括大眾最基本的校園營養午餐，小型攤販等都難以維生。北部的麵、飯類定食，一碗漲10~20元，南部業者只敢漲5~10元。煎包漲一元、水餃漲0.5元，連商家都不太敢漲價太高，怕客人跑掉，小生意慘澹經營渡時機，比比皆是。政府政府應重視通膨中最重要的民生必須品的項目，對最低窮困階層妥善照顧。
2008年9月20日 星期六
代工廠的哀愁：(轉貼)國內最大冷凍水餃代工廠關閉的省思
2008年9月16日 星期二
在地雷公司的上班族
今天下午接到南山人壽不認識的保險業務員說要加強我的保單內容。
我聽清楚對方來電的用意後中斷了他的話：
『昨天才發生雷曼銀行即將宣布布產的消息，身為AIG海外子公司的南山人壽今天都在傳說你們公司將關門了，就算你的產品再好，這時候你覺得我可能加保嗎？』
電話那頭的陌生人急著解釋南山人壽的財務獨立，不會受影響這些話，不過我還是很清楚地告訴他現階段我對加保的事沒甚麼興趣，倒是很擔心我繳了10多年的保單一夕化為烏有。對方終於識趣地掛上電話。
其實我很同情這些在地雷公司上班的業務人員，我相信他們對未來比我更恐慌，而此階段業務人員在推展產品更加困難，對這些從業人員是雪上加霜。
我在思考的是，在這個節骨點，業務人員應該做的是繼續拓展業績，還是積極增加舊客戶的信心，以避免客戶流失？
只是，就我過去待過2家地雷公司的經驗，公司內的高層也絕對不會跟員工說實話，業務人員跟客戶保證的事自己也心噓噓的，最後真的是靠運氣。運氣好是指公司沒有倒下，對客戶真的有交代了；運氣不好只好跟客戶抱歉，因為自己也被公司騙了。
我也期待台灣南山人壽能躲得過這場風暴，因為我也有繳10多年的保單在風暴中。
天佑所有的地雷公司，以及在地雷公司上班的可憐上班族。
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20080916驚爆雷曼銀行破產衍伸的新聞全文==========================
AIG陷危機 國內南山人壽出現解約潮！客服電話接到手軟
2008/09/16
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/080916/17/160bm.html
美國爆發新一波金融風暴，就連最大的保險公司AIG也驚傳財務危機，身為台灣子公司的南山人壽從昨（15）日開始，就不斷接到保戶詢問的電話，一大早更出現保戶解約潮，南山人壽出面強調，子公司財務獨立運作，營運並不會受到影響，只是，未來美國AIG會不會緊急處分海外資產應急，外界相當關注。
拿著保單面色凝重，一整個早上，南山人壽的保戶就這樣進進出出，會這麼緊張，就是因為美國國際集團AIG驚傳財務危機，身為AIG的子公司，南山人壽的保戶難免會擔心，紛紛來辦理解約。
保戶擔心繳了一輩子的保單會變成壁紙，不只親自到南山辦理業務，甚至在前一天，南山人壽保戶的客服電話，就已經接到手軟。南山人壽發言人潘玲嬌出面信心喊話，強調保戶方面已經做足安撫，不過，美國AIG財務危機消息一出，被AIG持有95%股權的南山人壽，難免被質疑會受到牽連。
南山人壽表示，雙方財務是獨立運作，加上手中資產多數都是台灣政府公債，股票部位相對較小，母公司的危機不至於會被波及。
雖然南山人壽強調營運一切正常，只是身為AIG規模最大的台灣子公司，加上南山人壽保戶陸續解約保單，南山人壽是否能躲過這場風暴，還有待觀察。
2008年6月17日 星期二
管理思維：競爭本質的另類觀點
所以競爭的本質不是比強壯，不是比誰敏捷，也不是比誰更聰明，而是比誰少一些愚蠢。
來源：
In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters
2008年5月30日 星期五
禍不單行--丹比食品的悲劇
丹比食品將於2008年6月1日從經濟體中消失，讓大家很驚訝。
整理丹比董事長的說法，停止營運的原因如下：
一、門市擴充太快
二、大環境不佳
三、原物料上漲
有新聞將其歸納為『大家都不結婚，所以市場萎縮』。不過我個人認為這個理由有待商榷，因為每一家公司對環境都有其因應方案，不會坐以待斃，只有在因應環境變化所採取的策略或改變是否成功的問題。
我個人認為擴充太快、且主力產品的品牌未能站上一線應是主因（喜餅市場的強力競爭者太多，丹比的品牌並沒有追上）。另一個觀察是，應該是在2007年的財務缺口就已大，但還可以撐過中秋節，但到2008年有遇上原物料上漲，5月底及6月石油又上漲，財務缺口中於到了無法挽救的地步。
所以我才下如此標題：『禍不單行--丹比食品的悲劇』
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個案公司介紹：（以下資料來自還沒下架的官方網站）http://www.danbyfood.com.tw/
關於丹比：
丹比成立於民國68年，並於民國84年邁向全省連鎖經營，至今已有26年的輝煌歷史。在這些直營門市成立的過程中也同時開放偏遠地區加盟店及代訂店的成立，目前已在全省建構近四十家的銷售據點，已建構出一個完整的優質服務網。
公司理念：堅持。研發。品質
丹比經營者自創業以來，秉持嚴格生產品質之原則下用最上等的原物料及標準化管理建立出超優質公司形象，同時將以最專業及熱忱的心服務每一個顧客。
全系列食品的研發能力：
由於丹比具有相當強大的研發能力，無論是在麵包、西點、蛋糕、喜餅、中式點心、和生巧克力及其他產品都提供消費者完整且豐富的選擇性，在丹比消費者也可以買到世界各國的麵包與糕點。除此之外，為達到以顧客導向的經營目標，更可依照顧客的特別需求、不同的節日、或甚至於季節的變化，在產品的種類和口味上作出調整。另外更針對新舊產品以及區隔性的產品加以促銷，並以注重產品的口感及包裝來襯托出丹比一貫的精緻質感。所以，國內著名企業如花旗銀行、荷蘭銀行、長榮航空、中國信託、台新銀行、中國鋼鐵、成大醫院、台南紡織、大億交通…都是丹比的長期客戶之一。
經營者理念：
丹比公司經營者陳文宗先生，是台灣糕餅業少數懂得產品研究開發的老闆，而且一直懷抱著對產品本質堅持、以最好吃的產品、最好的服務品質來做為公司努力的方針。除此之外，經營者並以「心存善念、少欲知足、樂觀態度、努力積極」做為公司員工信條及人文素養提昇之依循。今年更是著重在理性績效管理與人文教育提昇，雙管齊下，以期建立丹比公司在21世紀之國際化與自由化市場裡，擁有更優質的生存競爭力。
公司沿革：
【草創時期】：民國68年於台南成立丹比食品實業股份有限公司，成立第一家門市與工廠第一廠完工。
【萌芽時期】：民國70年擴大生產工廠至100坪。
【成長時期】：民國72年遷廠至西門路四段（同時成立小北店）。
【起飛時期】：民國79年丹比連鎖系統成立。成立新孝廠（安平工業區內），同年亦成立5家南部直營門市。
【轉型時期】：
- 民國84年成立中北部直營門市。台北南京門市、忠孝門市及台中中正門市。
- 民國86年生產處完成安平工業區二廠。同年成立高華店。
- 民國88年為增加產能，安平工業區三廠成立。
- 民國89年安平工業區四廠成立。
- 民國94年成立基隆店、彰化店。為服務更多消費者，同時開放偏遠地區（例如：花蓮、台東、澎湖等）加盟店及代訂店的成立。丹比至此已在全省各縣市建立出一個完整的服務網，我們更預計在未來全省各鄉鎮成立更多的分店，以為更多的消費者提供更多更好的服務。
資料來源:http://www.libertytimes.com.tw/2008/new/may/28/today-e15.htm
〔記者黃文鍠／台南報導〕創立29年的丹比食品驚傳將在5月底停業，公司前天透過內部公告，宣布將於6月1日結束營運，5月31日為門市最後一天營業，交貨日期至5月30日止。
丹比董事長陳文宗昨天晚間出面證實即將停止營業，他表示因為門市擴充太快、大環境不佳、原物料上漲等因素，導致公司資金缺口高達兩億元，已經在前天提出破產聲明。目前丹比公司已開始聯繫預訂喜餅新人，辦理退訂或取消手續。
丹比食品去年初結束西門店，業界就傳出該公司有財務危機，甚至還有人表示將在去年中秋節前後結束營業，但公司強力滅火，並且挺過去年中秋節，但今年以來，財務危機說法甚囂塵上，終於還是走上停業一途。
丹比在內部公告中，表示是因為原物料及油電價格持續攀升，加上營運不佳，決定停止營業；公告並指出積欠銀行及政府單位部分，與員工六個月內薪資，將依破產法定程序，依比例與優先順序分配。
由於不少消費者持有該公司發出的禮券，公告也指出，消費者如果要將禮券換成現金，必須附購買憑證或發票才能退款。
由於交貨時間到5月30日，部分原本6月初才要交貨的新人，只好提前取貨，雖然無奈，但也只好接受。
2008年4月2日 星期三
ETToday熄燈了
ETToday.com 2008/3/31午夜之後消失了，改由NowNews.com接收，我是一直到剛剛(4/2)進入原本我熟悉的ETToday網站瀏覽新聞時才知道的，讓我非常訝異。
是母公司(東森集團)老大被收押及財務原因嗎?還是其他?搜尋了一下Google，並沒有找到相關進一步的訊息。
ETToday.com是台灣少數僅存的網路原生報，能在網海中存活8年大概也算奇蹟(我想是因為實際上是附屬在大公司之下，不用考慮單一公司的盈虧之故吧!)。
多年來『純網路公司』的實驗，嚴格說起來台灣的網路公司一直還沒找到真正的足以讓企業生存的『獲利模式』，ETToday.com的熄燈也許和虧損沒關係（不知道，我猜的），但招牌被拆下總是令人唏噓。
我想起2000年曾在一場研討會中聽到一位Oracle的顧問興奮地提出他構思『讓阿公阿嬤店足以對抗7-11』的想法，夢想所依賴的就是『網路』，當然，後來證明商業的競爭不是只靠『網路或IT』就能讓小蝦米對抗大鯨魚。
喔，我扯遠了，只是網路公司的起起浮浮，失去了母公司集團的肩膀，原生報的ETToday只不過是網海中的一搜沉船罷了...
2008年1月6日 星期日
Digital Research的第二次致命錯誤：『市場會理解玩具OS與專業產品之間的差別的』
個案公司1：Digital Research，擁有市場上最棒，銷售量也最穩定的16位元新作業系統CP/M-86。不過在與IBM合作新的PC作業系統上犯了錯誤而給了Microsoft成為軟體大廠的機會。
個案公司2：Microsoft，原本賣Basic（一種給程式設計師編譯的程式語言）的小軟體公司，因為與IBM合作而找到公司發展的契機。
環境背景：Digital Research在錯失了IBM龐大PC的作業系統市場後，原本仍有機會板回一成：
一、因為當時PC的作業系統並不是在晶片中，電腦也無硬碟，所以每次開機都需要靠有作業系統的磁片才能啟動電腦（所以消費者可以自己決定要用那一種作業系統啟動電腦）。
二、在IBM新PC銷售造成風潮之後，Digital Research的總裁Gary Kildall很快意識到自己犯的錯誤，所以又回頭找IBM合作，也獲得了支援。
三、Digital Research的CP/M-86雖然較晚切入市場，但一般都認為優於QDOS(就是Microsoft的那一套O.S.)，很多商業套裝軟體也開始支援該作業系統，有些公司都預測CP/M-86將會把DOS驅出市場。
市場底定的關鍵因素：價格定位錯誤
一、PC DOS售價40美元（任何人都能支付此費用，且該產品大量被盜版）
二、CP/M-86售價是240美元，此價格與用戶購買8位元CP/M費用相當
三、價格上的巨大差異導致CP/M-86幾乎不被消費者接受
四、對於價格的差異，Digital Research的總裁Gary Kildall在面對代理商要求降價的要求時表示：『市場會理解玩具OS與專業產品之間的差別的』
下場：1984年末，CP/M-86已如秋天的落葉飄然落地、完全枯萎。
P.S. 1987年Digital Research又發展一套名為DR DOS的MS-DOS複製品，而讓微軟心存戒心及隱隱作痛。微軟甚至在他的Windoes 3.1測試版中警告用戶，如果DR DOS與Windows一起使用會發生一些『問題』，而造成DR DOS的銷售量出現災難性的下跌。這當然是Microsoft胡說八道，並且在輿論的壓力下迫使Microsoft放棄這不明智的聲明，但這段時間已經對DR DOS的市場產生了危害。
參考資料：In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters
1981年，Digital Research的誤判造成Microsoft的崛起
Microsoft的崛起有著許多傳奇故事，故事眾說紛紜，版本很多，我這邊紀錄的是In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters所描述的（作者說他寫的是現實的情況）
環境背景：IBM為新的PC尋找作業系統(O.S.)合作廠商
個案公司1：Digital Research，擁有市場上最棒，銷售量也最穩定的16位元新作業系統CP/M-86。
個案公司2：Microsoft，一個賣Basic（一種給程式設計師編譯的程式語言）的小軟體公司
事情是這樣發生的：
一、IBM找Microsoft尋找合作OS，但Bill Gates明白告知無O.S.產品，建議IBM找Digital Research的CP/M-86。
二、IBM去找Digital Research，但該總裁認為初次會議不重要而未親自參與（事實上他們認為CP/M生意欣欣向榮沒有向IBM行乞的必要），而初次會議因為要簽署一份保密協定發生爭執而破局。
三、IBM請Bill Gates說服Digital Research總裁Kildall接受IBM的建議仍未果。
四、Microsoft因為Digital Research的回絕才開始準備O.S.，答應為IBM提供一款新產品(Bill Gates認為如果IBM的PC沒有O.S.無法發行就無法販售他的BASIC軟體)
五、Microsoft當然沒有O.S.產品，答應IBM後轉向Searrle Computer Products購得QDOS，而讓Bill Gates能夠實現自己的承諾。
評論：
Digital Research犯了一個嚴重的行銷決策錯誤，也錯辜了自己在市場上真正的斤兩及未來趨勢，而把成為軟體霸主的歷史契機拱手讓給了Microsoft。
參考資料：In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters
Syncronys的SoftRAM軟體
個案公司：Syncronys
個案產品描述：SoftRAM
號稱可以讓『記憶體倍增』的Windows應用程式，售價29.95美元，在1995年5月推出。SoftRAM被設計用來『壓縮』電腦記憶體以期可以讓可以用的記憶體倍增。
SoftRAM銷售量驚人，Windows 3.x發行量100,000，Windows 95版本發行量超過600,000，該公司股價從1995年3月的每股0.03美元升到1995年8月每股32美元。
真相：
SoftRAM安裝後會配發一個時髦的儀表板，只要點擊其中就可以增加PC的RAM，但實情是，此軟體只是更改了Windows中的設定值，以增加可以交換到磁片的記憶體數量，除此之外並無作用。此在Windows中1分鐘就可以設定完成，根本不需要借助其他軟體。
真相被發現後：
美國聯邦貿易委員會要求該公司停止銷售該軟體並承諾退款給消費者。
該公司後續的策略及下場：
再笨的人應該都清楚沒有人會再購買Syncronys的產品，但在SoftRAM慘敗後，該公司居然試圖銷售其他類似的套裝軟體，如此低能的策略Syncronys當然迅速從市場上消失。
參考資料：In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters
Motorola的銥星計畫（Iridium Project）
個案公司：Motorola
願景及作法：耗費50多億美元將66顆衛星送入軌道，讓任何人從任何地方、在任何時候都可以播打Motorola電話。
結果：
一、這些電話在喜馬拉雅山可以通，卻不能在室內使用、也不能在樹底下使用
二、這些衛星有70%的時間在海洋（地球有70%是海洋），所以大部分的時間都不能使用（除非打的人剛好在海上航行）
三、享受服務需要支付昂貴的月費，且電話體積龐大
四、所有的大城市幾乎都已經有了可靠便宜的行動電話系統
下場：市場在那？Motorola用『冒險家』的精神換來了一堆財政赤字而已。
評論：
Motorola如果真的是一家優秀的公司，在規劃及決策時應該注意到『地球上表面有70%的面積是水』（註：聽說那隻電話必須指向衛星才能通話）
參考資料：In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters
與客戶一起呼吸的Lanier
個案公司：Lanier
產品：70年代致力於『文書處理器』（一種只能處理文字的電腦）的公司，每台售價20,000美元。（這個工作就是現在不到100美元的Word就可以做的事）
曾經被外界稱讚唯一加優秀的公司：
『這是一家與客戶一起生活、睡眠、吃喝和呼吸的公司』，該書描述公司的高層官員如何每月一次地檢查銷售電話、公司總裁如何簽字接聽服務電話、公司的服務如何優於IBM等等。
問題描述：
1981年，運行AppleII+的Apple Writer或Screen Writer就能完成Lanier文書處理器所作的任何工作，且當IBM PC崛起之後，該公司從沒有去關心IBM PC上的WordStar是做什麼的。
（註：Lanier的電腦只能當文書處理器，但市場上的技術文書處理器已經變成一個軟體而非一台電腦唯一的功能）
下場：
原來他這不是一家『卓越』的公司，而是一隻反應遲鈍的恐龍，所以1985年『文書處理器』的電腦就像恐龍一樣從市場上消失了。
分析：
所謂『卓越』或『優秀』的公司，不能只有第一的『服務』這件事。『公司總裁如何簽字接聽服務電話』顯然不是成為優秀公司的要件，看來這些寫『成功企業個案』的書或雜誌報導弄錯方向了（我也沒聽過Dell的總裁會自己處理客戶問題）
參考資料：In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters
企業災難啟示錄
我永遠記得大學時教我們通識課-歷史課程的林崇熙教授對於我們企管系所念的『企業成功關鍵因素』、『企業典範個案』嗤之以鼻的模樣。的確，如果企業的成功可以複製，那就不會有不成功的企業了。
最近再從書架上翻起『In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters』(中譯：找出IT產業的蠢事)這本書，想起這幾年所蒐集的『企業失敗個案』（用於我的教學上），突然覺得應該分享出來，給自己，也給有興趣的決策者一些思考的空間。
『世上本來就沒有常勝軍，那自然就不會有常勝法則』、『墨守"卓越"陳規是毫無意義的』--In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters一書開宗明義地這樣說。
在企業界10多年，常常會覺得，與其做一些致命的愚蠢的決策，還不如什麼事都不幹來的強些。（別不以為然，我說的是『致命』的愚蠢的決策）
這些個案是給自己看的--以失敗為師，千萬別重蹈覆轍。
