管理思維：好的領導者會帶領部屬一起登上頂峰(轉貼文章)

朋友轉寄的，原作者即出處不明(知道的朋友告知一下，我會再加註出處來源)。這觀念很棒，放在這邊提醒我自己。

圖片來源：news.epochtimes.com/b5/6/5/26/n1330809.htm (大紀元)

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好的領導者會帶領部屬一起登上頂峰

什麼樣的領導會把所有人拋在後面獨自前行？自私的領導。好的領導者會帶領部屬一起登上頂峰。有效領導的必要條件就是將部屬推升到新的層次，但如果你離他們太遠，就很難做到這一點，因為你再也無法察覺他們的需要、了解他們的夢想，甚至感受他們的心跳。此外，如果領導者無能為部屬做更多改善、讓情況變得更好，他們就需要新的領導者了。

頂峰的真相
因為領導對我而言是很個人的課題，多年來我常在思索。在此我列舉一些你需要知道的事：

從來沒有人能獨自攻頂成功
除非有很多人希望一個領導者成功，否則他很難成功。悲哀的是，總有些領導者一攀到峰頂就開始設法把別人推下山。他們或許因為缺乏安全感，或是競爭心過勝，而扮起「山丘之王」（king of the hill，譯注：一種小孩子玩的遊戲，比賽看誰能把別人都推倒，只有他一個人站在最高處）的角色。這種做法短期內或許行得通，但通常無法持久。當你的目標是打倒別人時，你會花太多時間與精神提防他們以其人之道還治其人之身。相反地，你何不伸手幫助別人，進而邀請他們共事呢？

自己先有成功的經驗，才能帶領別人登上山頂
有許多人樂於對他們從未經歷過的事提供意見，他們好比是糟糕的旅行社，賣給你一張昂貴的機票後跟你說聲「祝您旅途愉快」，從此人間蒸發。相反地，好領導者就像一個導遊，他們對涉足過的領域瞭若指掌，因此會竭盡所能地帶領大家完成一段順利美好的旅途。
主管的信譽從自身的成功開始，而以幫助他人獲得個人成功為終點。你必須努力不懈地以實際行動證明以下三件事，方能贏得別人的信賴：
1. 主動：你必須起身，才能前行。
2. 犧牲：你必須有捨，才有所得。
3. 成熟：你必須成長，才能進步。
如果你展示出自己的氣度，人們就會想要跟隨你；當你爬得越高，願意與你同行的人就越多。

帶人攻頂比獨自攀峰更有成就感
幾年前，我很榮幸地與第一位登上聖母峰的美國人魏特克（Jim Whittaker）同台演說。午餐時我問他，身為一名登山者，什麼事為他帶來最大的成就感。他的答案嚇了我一跳。
「我幫助過最多人登上聖母峰，」他答道，「把那些沒有我的協助便無法攻頂的人帶上去，這是我最大的成就。」
顯然這是偉大登山嚮導的共同思維。數年前我在新聞節目「六十分鐘」上看到主持人訪問一名嚮導。在攀登聖母峰的過程中，有些人意外失去生命，主持人問這位倖免於難的嚮導：「如果不是為了帶人們攻頂，那些嚮導會喪命嗎？」
「不會，」他回答，「但嚮導的目的就是為了帶人攻頂。」
主持人接著問：「為什麼登山者要冒生命危險去爬山呢？」
嚮導回答：「顯然你從未攀上山頂。」
我記得那時我自忖著，登山嚮導與領導者兩者之間有許多共同點。但「老闆」與「領導者」大不相同。老闆說：「去吧。」領導者則說：「我們走吧。」領導的目的就是要帶別人登頂。當你把那些非你協助不可的人帶到山頂上，感覺之棒是無可比擬的！你無從對不曾體驗的人解釋，對有經驗的人則無需贅述。

領導者多半時間不在頂端
領導者很少會停留在原地。他們經常四處走動。有時他們下山去尋找有潛力的新秀，多數時候則是與其他人一起攻頂。最好的領導者會將多數時間用來服務其他領導者，幫助他們更上層樓。

已故作家歐爾蒙（Jules Ormont）說：「偉大的領導者除了一肩挑起責任，絕不搶在眾人之前出頭。」好領導者會放低姿態以便與人們保持連結，這是唯一可搆到下面把人拉上來的方法。如果你想成為心目中最理想的領導者，別讓不安感、器量小或嫉妒心，攔阻你向人伸出援手。

島耕作當社長了

島耕作升部長了！在這個部落格看到這則報導：http://tw.myblog.yahoo.com/awang-617/article?mid=10932&prev=-1&next=10781

第一次看島耕作到漫畫時我已經是某科技公司的中階工程師，在那段苦悶的日子裡，偶而翹班會到漫畫王看漫畫1Hr再回辦公室，島耕作的漫畫就是在那段時間看的。

自己工作十多年，其實我並沒有像其他人那麼崇拜島耕作，把這一系列漫畫當作是上班族生存的寶典，因為我認為漫畫有一個不合理的假設--無論歷經多少波折，島耕作一定會一直升官，這種假設與現實不符合。

話雖如此，我還是很推崇這系列的漫畫，因為日本人真的很了不起，可以將上班族這麼無趣的題材變成吸引人的內容，就像柯南一樣--每個殺人事件都可以設計的這麼多智慧，與現時多不符啊！但話說回來，我們看卡通或和漫畫本來就不會希望跟現實社會一樣無趣(這樣的卡通或漫畫誰要看？！)。

我喜歡看漫畫或卡通的另一點是，我對於這些日本的漫畫家真的很欽佩，可以將漫畫變的這麼專業--漫畫卡通不是只限定在小朋友的消費族群而已。

『內容(Content)產業』怎麼長長久久？這是我看島耕作及日本漫畫一直在思考的事情。

以下圖片來源：

http://tw.myblog.yahoo.com/awang-617/article?mid=10932&prev=-1&next=10781

管理思維：競爭本質的另類觀點

仔細觀察這20年來高科技廠商，我們發現失敗與成功的差異似乎永遠只有一個因素--愚蠢。大部份的時間內，成功企業做的蠢事比失敗企業要少得多。

所以競爭的本質不是比強壯，不是比誰敏捷，也不是比誰更聰明，而是比誰少一些愚蠢。


來源：
In Search of STUPIDITY over 20 years of high-tech marketing disasters

管理思維：倒行逆施的管理

最近我的腦袋常常出現『倒行逆施的管理』這幾個字。但究竟甚麼是『倒行逆施的管理』我卻一直無法說出個所以然。

無法精準的歸納出來的原因是，在實際企業體中，會賺錢的公司未必在管理上有甚麼過人一等的地方，甚至有些內部的管理亂七八糟也依然能夠屹立不搖；而在倒閉或虧損的公司中，有些卻是當初人人稱道是『管理典範』的公司。應該公平地說，每家公司都有或多或少管理上的問題，但如果將一些不符合企業管理原則的管理方式硬套上這是『倒行逆施的管理』並不是很公平。

但這幾個字最近卻還是一直在我的腦海徘徊。

也許我可以用二個很大也很模糊的觀念來解釋何謂『倒行逆施的管理』：

一、產品的規劃遠離消費者的需求

二、對於員工的需求與福利漠不關心，認為那與公司發展毫無關係

此觀念夠大，也夠不清楚吧？！我想沒有任何企業老闆會認為自己的公司符合上述二點的哪一點，所以，所以沒有人會對號入座。

符合上述二點的其中一點的確可以稱為『倒行逆施的管理』，因為長期沒有回到正軌，就算企業因掌握某些關鍵因素仍然在賺錢，但注定風波不斷，長期不改善也難保在未來不會受到致命的傷害。

禍不單行--丹比食品的悲劇

丹比食品將於2008年6月1日從經濟體中消失，讓大家很驚訝。

整理丹比董事長的說法，停止營運的原因如下：

一、門市擴充太快
二、大環境不佳
三、原物料上漲

有新聞將其歸納為『大家都不結婚，所以市場萎縮』。不過我個人認為這個理由有待商榷，因為每一家公司對環境都有其因應方案，不會坐以待斃，只有在因應環境變化所採取的策略或改變是否成功的問題。

我個人認為擴充太快、且主力產品的品牌未能站上一線應是主因（喜餅市場的強力競爭者太多，丹比的品牌並沒有追上）。另一個觀察是，應該是在2007年的財務缺口就已大，但還可以撐過中秋節，但到2008年有遇上原物料上漲，5月底及6月石油又上漲，財務缺口中於到了無法挽救的地步。

所以我才下如此標題：『禍不單行--丹比食品的悲劇』

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個案公司介紹：（以下資料來自還沒下架的官方網站）http://www.danbyfood.com.tw/

關於丹比：
丹比成立於民國68年，並於民國84年邁向全省連鎖經營，至今已有26年的輝煌歷史。在這些直營門市成立的過程中也同時開放偏遠地區加盟店及代訂店的成立，目前已在全省建構近四十家的銷售據點，已建構出一個完整的優質服務網。

公司理念：堅持。研發。品質
丹比經營者自創業以來，秉持嚴格生產品質之原則下用最上等的原物料及標準化管理建立出超優質公司形象，同時將以最專業及熱忱的心服務每一個顧客。

全系列食品的研發能力：
由於丹比具有相當強大的研發能力，無論是在麵包、西點、蛋糕、喜餅、中式點心、和生巧克力及其他產品都提供消費者完整且豐富的選擇性，在丹比消費者也可以買到世界各國的麵包與糕點。除此之外，為達到以顧客導向的經營目標，更可依照顧客的特別需求、不同的節日、或甚至於季節的變化，在產品的種類和口味上作出調整。另外更針對新舊產品以及區隔性的產品加以促銷，並以注重產品的口感及包裝來襯托出丹比一貫的精緻質感。所以，國內著名企業如花旗銀行、荷蘭銀行、長榮航空、中國信託、台新銀行、中國鋼鐵、成大醫院、台南紡織、大億交通…都是丹比的長期客戶之一。

經營者理念：
丹比公司經營者陳文宗先生，是台灣糕餅業少數懂得產品研究開發的老闆，而且一直懷抱著對產品本質堅持、以最好吃的產品、最好的服務品質來做為公司努力的方針。除此之外，經營者並以「心存善念、少欲知足、樂觀態度、努力積極」做為公司員工信條及人文素養提昇之依循。今年更是著重在理性績效管理與人文教育提昇，雙管齊下，以期建立丹比公司在21世紀之國際化與自由化市場裡，擁有更優質的生存競爭力。

公司沿革：
【草創時期】：民國68年於台南成立丹比食品實業股份有限公司，成立第一家門市與工廠第一廠完工。
【萌芽時期】：民國70年擴大生產工廠至100坪。
【成長時期】：民國72年遷廠至西門路四段（同時成立小北店）。
【起飛時期】：民國79年丹比連鎖系統成立。成立新孝廠（安平工業區內），同年亦成立5家南部直營門市。
【轉型時期】：

• 民國84年成立中北部直營門市。台北南京門市、忠孝門市及台中中正門市。
• 民國86年生產處完成安平工業區二廠。同年成立高華店。
• 民國88年為增加產能，安平工業區三廠成立。
• 民國89年安平工業區四廠成立。
• 民國94年成立基隆店、彰化店。為服務更多消費者，同時開放偏遠地區（例如：花蓮、台東、澎湖等）加盟店及代訂店的成立。丹比至此已在全省各縣市建立出一個完整的服務網，我們更預計在未來全省各鄉鎮成立更多的分店，以為更多的消費者提供更多更好的服務。

==停業新聞================================
資料來源:http://www.libertytimes.com.tw/2008/new/may/28/today-e15.htm

〔記者黃文鍠／台南報導〕創立29年的丹比食品驚傳將在5月底停業，公司前天透過內部公告，宣布將於6月1日結束營運，5月31日為門市最後一天營業，交貨日期至5月30日止。
丹比董事長陳文宗昨天晚間出面證實即將停止營業，他表示因為門市擴充太快、大環境不佳、原物料上漲等因素，導致公司資金缺口高達兩億元，已經在前天提出破產聲明。目前丹比公司已開始聯繫預訂喜餅新人，辦理退訂或取消手續。
丹比食品去年初結束西門店，業界就傳出該公司有財務危機，甚至還有人表示將在去年中秋節前後結束營業，但公司強力滅火，並且挺過去年中秋節，但今年以來，財務危機說法甚囂塵上，終於還是走上停業一途。
丹比在內部公告中，表示是因為原物料及油電價格持續攀升，加上營運不佳，決定停止營業；公告並指出積欠銀行及政府單位部分，與員工六個月內薪資，將依破產法定程序，依比例與優先順序分配。
由於不少消費者持有該公司發出的禮券，公告也指出，消費者如果要將禮券換成現金，必須附購買憑證或發票才能退款。
由於交貨時間到5月30日，部分原本6月初才要交貨的新人，只好提前取貨，雖然無奈，但也只好接受。

中年的短詩 - 四則(席慕蓉)

中年的短詩 - 四則
作者：席慕蓉

之一
煙塵滾滾　一路行來
我很可能是迷了路了

不然　自己怎麼會
在舉手投足裡
越來越不像起自己來了

之二
到了四十歲　在燈下
終於也有了個資料櫃
卻發現　每一段記憶
都是一個無法整理的抽屜

之三
茫然四顧
彷彿　總是一場
趕不上的趕不上的熱鬧
輪到我上場的時候
燈火闌珊　人群盡散而我也已經忘了
彷彿　總是一場所有的歌和所有的舞步
茫然四顧

之四
我說　我棄權了好嗎
關於真理　真實　以及
在你們口中所熱烈傳播著的
真像
請容我獨自前行
獨自相信我那從來沒有懷疑過的
極微極弱　極靜默的
夢與理想

我在思考這篇文章說的--當信任瓦解, 社會也就崩潰

這篇文章是朋友轉寄的，原本關於楊蕙如的行為，我並沒有太深入的思考，畢竟那是信用卡銀行的商業促銷行為自己產生的漏洞，我可看不出有何違法？！我不大同情信用卡公司，因為他們誤導性的廣告對社會價值及消費行為觀傷害更嚴重。

對於企業的商業行為傷害社會價值觀或信任、真誠原則，老闆們總有一個理由--這是『生存法則』--每次聽到這句話我都很難過，卻無從反駁！

這篇文章給我的思考是後面的文字，才回頭去思考楊蕙如的行為對不對？不過我認為就算楊蕙如不值得被捧上天，信用卡公司也不值得同情--這是整個社會價值觀的的問題，每個環節都出現了偏差。

這篇文章的標題下的好--當信任瓦解, 社會也就崩潰！

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信任瓦解, 社會也就崩潰

原作者: 不明(朋友e-mail轉貼的)

楊蕙如幾年前與信用卡公司鬥智大勝，獲得社會某些人士的稱許，各媒體也封她為「卡神」。楊蕙如最近開了一家網路顧問公司，並頻頻上媒體打知名度。 筆者認為，一個是非不分、道德低落的社會，才會把類似楊蕙如的行為，視為英雄之舉。

在美國，你去商店買東西，事後不論任何理由，都可去退貨還錢。因此，有一些人（一些台灣人和更多的大陸人）過幾天要出席重要宴會，就去「買」一套名牌衣服，穿去赴宴之後，再去退錢。

美國商店還有一樁好康的事：買貴了，可退差價。於是有些人就趁平時不打折但尺寸、顏色較齊全的時候，把貨品買回來，等到大減價的時候，再把收據拿去退差價。 這些人對自己的行為洋洋得意，還到處宣揚自己的聰明，甚至納悶為何眾多的別人那麼「愚蠢」，不會利用這個「漏洞」。

把占人家便宜看成「聰明」，把奸巧看成「能力強」，把挑撥族群看成「和解共生」，真的是價值錯亂了。

從卡神，筆者想到了股神巴菲特。此地許多股友在討論巴菲特的選股標 準，往往忽略了他一再強調的：他非常重視一家公司ＣＥＯ的誠信，不夠正派的公司他絕不考慮。 今天你會鑽法律漏洞，明天你掌權了，就會去修改法律，讓自己的違法變合法。這幾年來，我們看了太多這種例子了。
一個像楊蕙如這種心態的人，在記者會上還以稱讚現任雇主的方式，貶損曾拒絕錄用她的人，就不會讓人太奇怪了。

十年前，我帶年僅三歲多的兒子到美國旅行，寄宿親戚家。 親戚拿個全新的兒童汽車安全座椅給我，說： 「這裡規定兒童一定要坐汽車安全座椅，這個給你用，因為是借來的，請儘量不要弄髒，我還要還人。」 兩週後，我不再開車，他拿著半新不舊的安全座椅到量販店辦退貨。 店員一聲不吭，錢全數奉還。 親戚得意地對我說： 「美國的商店，兩週內都可憑發票退貨，所以我們常來這裡『借』東西。有些大陸人甚至連電視都『借』哩！ 你說，美國人笨不笨？無條件退貨的漏洞這麼大，他們竟然都不知道！」

隔年，我到日本，在當地做事的台灣朋友招待我，出入都開車。我問：「東京地狹人稠，不是很難停車嗎？」「沒那麼嚴重啦！政府規定要有停車位才准買車，所以車子並不像你想的那麼多。」他說。 「哇！那你有停車位嘍？一定貴得嚇死人對不對？」 「你怎麼跟日本人一樣笨！先租個停車位，等車子掛牌後，再把停車位退掉，不就解決了？」 幾天後，換成日本朋友招待我，待遇淪為兩條腿加地鐵。他客氣地說：「東京養車容易，養停車位難。所以只好委屈你擠地鐵了。」我馬上向他傳授「破解之道」。 沒想到他沒有「悟道」的狂喜，只淡然說： 「真要鑽漏洞，其實到處都是，比如家母住在鄉下，我把戶籍遷過去再買車就可以了。 但是，我實際上就住東京，沒停車位卻買車，左鄰右舍會怎麼看我？開車上班，我怎麼面對同事、 上司及正派的人不會這樣做。」

美國商店無條件退貨的機制與日本到處漏洞的法規，都建立在「信任」的基礎上， 當「信任」瓦解，社會也會崩潰。 也因此，他們可以容忍政客做錯事，卻不容許政客說謊。

台灣呢？ 我們則是「假到真時真亦假」，每個人都虛虛實實，整個社會是在「懷疑」的基礎上運作。 但即使已是防弊重於興利，結果還是「敢的拿去」。 中國「信託」的「信用」卡，遭「卡神」套利百餘萬元，社會卻站到「卡神」那一邊。 「信託」與「信用」，難道是反諷？想法思維影響行為，而個人行為又可擴及影響企業服務、社會運作。

記得去羅馬搭乘地鐵時，發現有售票機卻沒有驗票機。 當場起了疑惑，到底要如何確認乘客有沒有買票？那這樣地鐵不就鐵定虧錢嘛？ 這是我們的習慣想法，總是想要替自以為的小聰明或貪小便宜尋求應對之道。 對於義大利人而言，我們會問這種問題才奇怪。 搭車為啥不買票？乘車怎麼可以不買票呢？兩方想法當下有了差異。 如果你真想知道是不是可以不要買票搭車？ 可以，的確可以入站搭車，但是你要確保不會被富有正義感又雞婆的義大利人發現，因為他八成會去舉發你。 到時候罰款可就是車價的數倍，而且丟臉還丟到國外去，真是賠了夫人又折兵。 建立信任，不容易，卻很重要！當彼此信任度越高，管理就越少。 路，走對了，就不怕遙遠。

在紐約，有一次參觀有名的「大都會博物館」。 付了錢，櫃檯給我們一個約 10 圓台幣大小的金屬片門票，有兩條夾子。方便我們別在衣領上。 友人告訴我參觀中途可以隨時出來，如果還要再進去，門票就不用繳回，可以憑原本的門票再進入。 確定不再進去參觀，就把門票丟入門口的壓克力玻璃櫃中。 我問：「門票的形式、顏色有每天換嗎？」 朋友回答：「沒有」 「那會不會有人把門票帶回家，過幾天再來呢？或是 10人進去只買 5 張門票，其中一人再把門票帶出來給其他人？」 朋友大笑：「只有台灣人會這麼想！ 美國人想法單純多了，進去就是要買門票，不再進去，就繳回門票。基本上美國人相信大家都是守法的好人，所以門口工作人員很少。」 剎那間讓我覺得很慚愧，我們的防弊多於興利的觀念，鑽漏洞的念頭竟是文化的一部份。

最近去台積電上課，發現台積電的餐廳跟科學園區的其他廠商一樣，採用外包模式，一樣乾淨整潔明亮。所不同的是餐廳沒有人幫你打菜 ，要吃什麼一切自己來，發水果的地方貼了一張紙條---- 每人限拿一袋(洗好切好的)。連入口處也很少有人在管，進餐廳自己用識別證刷卡，月底自動從薪水中扣除。 一位台積電副理告訴我：員工被抓到吃飯沒刷卡，第一次警告，第二次就開除。

當彼此信任度越高，管理就越少，彼此方便，成本自然下降，工作也越愉快。相反的彼此猜忌、防範、圍堵、監督。不但降低生產力，工作也被動，不愉快。

各位親愛的夥伴..您是否也發現當您和周遭朋友、同事處於信任的環境中，做起事情來都非常的有效率，而且默契十足； 但是，處於猜忌和不諒解的情形下，任何事物都進展的很不順利...... 您了解了這道理。 從現在開始，就將心胸打開，用開放的心情，信任的態度，來對待每一位夥伴；或許剛開始，會發現，吃了很多虧，大家都還是防來防去，那是因為您的夥伴還不習慣您的處世態度。

記得﹕ 堅持，對的事情就要堅持。 堅持才能天長地久。 路，走對了，就不怕遙遠。